Во многих книгах и на многих семинарах превозносятся достоинства той или иной тактики самопродвижения. Я не собираюсь повторять все это здесь. Если вы стремитесь выбраться из ловушек аутентичности, здесь важна вовсе не тактика. Вам в первую очередь необходимо изменить свой настрой. Наиболее серьезные трудности при развитии сети деловых контактов возникают у нас тогда, когда мы не уверены в том, что успех нашей личной карьеры принесет пользу компании – вот почему мы считаем, что действуем эгоистично. Когда же вы увеличиваете восприятие извне в отношении своих способностей и целей (стремясь завязать деловые отношения со старшими руководителями при помощи, например, описанного в главе 3 принципа двух рукопожатий), повышается вероятность того, что вы станете иначе смотреть на собственный карьерный рост.
Разбивая вдребезги розовые очки
Любому, кого оценивали по методу обратной связи, конечно, известен печальный факт – разница между тем, как мы видим себя сами, и тем, как нас воспринимают окружающие. Это особенно неприятно, когда мы смотрим на себя сквозь розовые очки, не имея ни малейшего представления о том, какими в действительности нас видят окружющие.
Джейкоб, менеджер по производству в компании, занимающейся выпуском продуктов питания, был шокирован оценкой, данной ему методом обратной связи. Больше всего его удивили непосредственные подчиненные, весьма низко оценившие его эмоциональный интеллект, умение сплачивать коллектив и наделять сотрудников полномочиями. Один сотрудник написал, что Джейкоб слишком часто отвергает опыт коллег, другой – что он не принимает критику. Третий отметил, что после вспышки гнева Джейкоб может неожиданно пошутить как ни в чем не бывало, не понимая, что такая резкая смена настроения сбивает людей с толку. Джейкобу, который искренне верил, что создал в коллективе атмосферу доверия, переварить все это было нелегко.
Немного оправившись от шока, Джейкоб осознал, что и раньше получал подобные отзывы: некоторые его коллеги и подчиненные высказывали похожие критические замечания несколько лет назад. «Мне казалось, я изменил свой подход, – вспоминал он, – но изменения получились не слишком сильные». В глубине души он расценивал подобные отзывы как пример типичных трудностей, с которыми вынуждены сталкиваться руководители: «Приходится иной раз быть строгим, чтобы были результаты, а людям это не нравится. Но ведь это – моя работа». Конечно, главного он не понял.
Мы все испытываем иллюзии относительно себя и своего влияния на других людей. Психологи пришли к выводу, что сами эти иллюзии в основном вещь неплохая – они повышают нашу уверенность и защищают от депрессии. Но мы склонны переоценивать свои знания и качества, как в вымышленном городке Лейк-Уобегон, где «все женщины сильны, все мужчины красивы, а все дети – выше среднего». Опрос почти миллиона старшеклассников, например, показывает, что эффект Лейк-Уобегона проявляется рано: 70 процентов заявили, что их навыки лидерства «выше среднего»; лишь 2 процента сочли, что имеют навыки «ниже среднего».
Подобные иллюзии становятся особенно проблематичным, когда мы используем термин руководящий стиль как эвфемизм для высокомерия, властности, пренебрежения и недостаточного контроля над эмоциями. Большинство из нас не ведет себя неправильно постоянно и со всеми. По отношению к одним сотрудникам мы проявляем все свои самые лучшие качества, а на долю остальных приходится дурное обращение. Самые серьезные наши недостатки могут долго оставаться незамеченными не только потому, что мы добиваемся нужных результатов и получаем положительные отзывы от тех, с кем обращаемся хорошо (обычно это наши начальники), но и из-за того, что они проявляются не слишком часто.
Как показал психолог Рой Баумейстер, не все мы признаем некоторую особенность человеческой природы, заключающуюся в том, что мы помним лучше всего то, что беспокоило нас больше всего, что причиняло нам боль, что пошло не так. Он говорит, что «плохое сильнее, чем хорошее», и это объясняет, как и почему наши огромные усилия что-либо изменить идут насмарку, когда в момент сильного стресса или давления мы «плохо себя ведем». Наблюдения людей о нас смещены в сторону выявления проблем. Никто не занимается систематическими подсчетами хорошего и плохого поведения и не вычисляет средний результат – мы просто запоминаем то, что нам не нравится в других, и относимся к этим людям соответствующим образом.
Наши иллюзии относительно себя также создают нам неприятности, когда мы предполагаем, что проблемные аспекты наших «естественных стилей» неразрывно связаны с нашими наиболее сильными сторонами. Даже признавая свои слабости, мы часто считаем их побочным эффектом своих сильных сторон, необходимых для успеха. Это весьма распространенная реакция на негативные отзывы, особенно получаемые путем обратной связи (благодаря которой мы узнаем множество зачастую противоречивых мнений от различных сторон). Подобно Джейкобу, многие люди пытаются дать рациональное объяснение критике, говоря: «Да, но я столь же требователен и к себе, зато они многому учатся!» (в этом как раз и состоит дилемма лидера).
Приходя к необъективным выводам о других людях, мы делаем не менее необъективные выводы и о себе. Для Джейкоба, как и для многих из нас, плохое сопровождается хорошим. Да, он может быть вспыльчивым. Но с его точки зрения все это часть его подхода, который позволяет ему из года в год добиваться нужных результатов (то есть его стиль прошел проверку временем). Положительная иллюзия о себе как о человеке, обеспечивающем достижение требуемых результатов, позволяет ему рассматривать один из своих серьезнейших недостатков как необходимый и приемлемый побочный эффект подхода, успешность которого подтверждается (пока) практикой и которому он решительно следует. Он не понимает, что добивается успеха вопреки своему поведению, а не (как он считает) благодаря ему.
Прекрасным примером подобного феномена является Маргарет Тэтчер, чей подход к руководству мы обсуждали ранее. Работавшие с ней люди знали, как безжалостно она обращалась с теми, кто не был столь же тщательно подготовлен к работе, как она. Тэтчер могла публично унизить человека, не умела слушать других и считала компромисс уделом малодушных. Когда весь мир стал называть ее «Железной леди», она еще больше уверовала в правильность своих идей и необходимость жестких методов. Она была столь искусным оратором и так умела убеждать, что могла заставить подчиниться кого угодно и постоянно оттачивала свое мастерство. Однако в итоге Тэтчер была смещена со своего поста своим же кабинетом.
Я часто пыталась представить себе, кем Тэтчер считала себя и как она бы отреагировала на оценку своего стиля руководства по методу обратной связи. Одно из ее невзначай оброненных высказываний в известном интервью BBC наводит на интересную мысль: «Когда я уйду из политики я займусь бизнесом. Он будет называться «прокат позвоночника». Сделав себе имя на стальном и решительном стиле, Тэтчер стала считать его единственным способом достижения цели. Как и Джейкоб, она продолжала говорить себе: «Без моего упорства где бы мы были?» – даже когда ее покидал один союзник за другим.
Конструктивная критика в идеале помогает нам пересмотреть собственные представления о себе, но, к сожалению, большинство отрицательных отзывов ничему нас не научит, а вызывает лишь защитную реакцию (см. «Тест: каковы ваши ловушки аутентичности?»). Как отмечает Эд Шейн, профессор Массачусетского технологического института, мы просто игнорируем такую информацию, отметаем ее как несущественную, возлагаем вину за отрицательные отзывы на других или на особенности самой работы, а чаще всего попросту отрицаем их достоверность, если только не получили отрицательный отзыв от человека, который, как мы считаем, действует в наших лучших интересах. Вот почему так важно поддерживать сеть профессиональных контактов. Возможно, в ней будут люди, способные дать нам такую оценку, которую мы захотим слышать (то, чего так катастрофически не хватало Тэтчер).
