Утка, которая кричит громче всех
Находящаяся в Париже косметическая фирма L’Oréal является по-настоящему международной компанией и прилагает много усилий для того, чтобы сотрудники узнавали о различных поведенческих нормах, которые существуют в родных странах их коллег. В то же самое время в L’Oréal очень характерная корпоративная культура. В ней ценятся дебаты и считается, что самые лучшие идеи рождаются в ходе творческого конфликта. Это непростая ситуация для людей из таких стран, как Китай, где всех с детства приучают к тому, что «утку, которая кричит громче всех, пристреливают». Людям, воспитанным в подобной культуре, трудно стать лидерами, ведь их коллеги привыкли к тому, что тот, кто громче всех требует, быстрее добьется результата.
Найти подходящие вам способы быть эффективным еще сложнее, когда вы работаете в многонациональной среде. То, как человек дает понять, что владеет ситуацией, как он продвигает свои идеи или просто выражает мнение по какому-либо поводу, может сильно отличаться в разных культурах. Например, как считает Эрин Мейер, моя коллега по INSEAD, способы, с помощью которых вы стремитесь убедить в чем-либо других людей, и виды аргументов, которые вы находите убедительными, далеко не универсальны; они имеют глубокие корни в философии, религии и различных областях знаний соответствующей культуры. Например, рассказ о трудностях, которые удалось преодолеть, – распространенный «шаблон» для выражения подлинного лидерства в американской культуре. Для руководителей из многих других стран это не только неестественно, но и является примером американской тенденции к излишней откровенности и неспособности сохранять необходимую дистанцию в деловых отношениях. В колонке «Культурные противоречия в L’Oréal» приводятся реакции представителей разных культур на предложение поучаствовать в дебатах.
Корпоративная культура представляет собой обоюдоострый меч. Когда она сильна, она объединяет людей, превращая их в узнаваемое мы. Но при этом в них также имеются неявные предписания о том, как должны выглядеть и говорить лидеры, а эти предписания редко бывают столь же разнообразными, как кадровый резерв перспективных лидеров. Сотрудники L'Oréal, воспитанные на представлениях о недопустимости прямого противостояния, понимают, что должны энергично бросать вызов другим идеям и почему такое поведение ценится. Однако оно не является для них аутентичным.
Культурные противоречия в L'Oréal
Приведенные ниже цитаты – примеры реакций людей из разных культур на предложение поучаствовать в дебатах, проводящихся в фирме L'Oréal.
[15]
• «Как всем известно, корпоративная культура L'Oréal такова, что дебаты – важнейшая часть процесса, связанная с оценкой той или иной идеи; если идее не удается пройти через обсуждения – значит, она не очень хороша и не сможет также выжить и на рынке. Однако у китайцев крайне отрицательное отношение к прямой конфронтации. Говоря нет, вы, по их представлениям, вынуждаете другую сторону терять лицо. Поэтому в китайском подразделении мы стараемся этого избегать» (китайский менеджер)
• «В японском культурном контексте прямое противостояние – нечто грубое, слишком агрессивное; это просто очень невежливое и неуважительное явление. Например, идет совещание по продажам, на котором присутствует большое число японских менеджеров, которые не говорят по-английски, а также французские менеджеры и команда маркетологов. Переводчик французских менеджеров обращается к каждому японскому представителю с вопросами: «Так, что вы думаете об этом?», «А почему вы так думаете?»… Прежде всего японцы будут просто шокированы тем, что их позвали на встречу с таким большим количеством людей. В нашем понимании это просто оскорбление» (японский менеджер).
• «Думаю, что в Италии мы стараемся избегать конфронтации. Мы выражаем наши разногласия, но в очень деликатной и гораздо более дипломатичной манере, чем во многих других странах. Если после какого-то столкновения мнений мне говорят: «Пожалуйста, не воспринимайте это лично/ne le prends pas perso», я все равно чувствую себя жертвой агрессии и действительно принимаю это на свой счет. Я не могу ничего с собой поделать» (итальянский менеджер).
Несмотря на то, что многие из нас стали уделять больше внимания культурным различиям благодаря международным назначениям и работе в глобальных командах, мы по-прежнему ожидаем, что лидеры возьмут на себя инициативу: будут напористо продвигать свои идеи, претендовать на соответствующее поощрение за свои идеи, четко излагать свою точку зрения и делать это харизматично. В одной международной компании англо-голландского происхождения сотрудники с высоким потенциалом (имеющие иное культурное происхождение) сказали мне, что для успеха необходимо безупречно знать английский и уметь понимать игру слов. Этих навыков им поначалу не хватало, что ставило их в очень невыгодное положение. Презентации, проводимые этими менеджерами (в соответствии с рекомендациями в главе 2) для представителей высшего руководства, оборачивались для них серьезным стрессом.
Разные нормы приемлемого поведения можно наблюдать и в рамках одной культурной среды. По всему земному шару мужчин и женщин учат вести себя совершенно по-разному; стандарты мужского поведения неизменно ближе представлениям большинства людей о лидерстве. Поэтому на рабочем месте женщины сталкиваются с печально известной проблемой: если они ведут себя «как лидеры», их обвиняют в мужеподобности и агрессивности, а если они ведут себя «как женщины», их руководство может оказаться непризнанным, особенно в тех случаях, когда они планируют продвинуться на самые высокие уровни. С подобными ситуациями вынуждены бороться, например, азиатские женщины, которые, в зависимости от контекста, часто воспринимаются или слишком агрессивными, или же недостаточно настойчивыми. Вот что рассказала мне одна женщина: «В Азии мне говорят, что я слишком властная. В Европе мне говорят, что я недостаточно жесткая, что мне нужно активнее проявлять инициативу, вставать и представлять свои идеи, говорить громче и увереннее… Вот что я думаю: чтобы вас рассматривали как человека с большим потенциалом, вы должны вести себя как мужчина, и какой тогда смысл быть на работе женщиной? Знакомые мне женщины, которые занимают высокие должности, не отличаются от мужчин своей манерой держаться. Это вызов. Однако я не подхожу под этот тип. Я не могу изменить свою личность, чтобы соответствовать ему. Мой стиль руководства не является авторитарным. Как я могу стать более властной, как мне выглядеть и вести себя подобно менеджеру старшего звена?»
Исследования показывают, что стремление совершенствоваться и двигаться дальше растет вместе с признанием со стороны людей, которых ценят в вашей организации и чье мнение вы сами цените. Когда идентичность, которую вы развиваете в одном культурном контексте, проявляется иначе в компании или другом групповом контексте, вы можете не получить соответствующего признания ваших лидерских качеств (а такое признание – один из ключевых компонентов развития идентичности лидера). Без признания и одобрения вы станете еще тише и незаметнее. Скоро ваше стремление к лидерской роли начнет уменьшаться.
