Джордж мог бы сказать вам, что ему не хватает трудных и интересных задач на старой работе и что она частично утратила для него смысл. Но сколько бы Джордж ни размышлял о том, куда бы он хотел двигаться дальше и кем бы хотел стать, он никогда бы не нашел того смысла, который приобрела для него работа, связанная с реинжинирингом. Только его непосредственный опыт привел к тому, что он понял свое стремление к переменам и позволил ему выстроить для себя более привлекательную, конкретную альтернативу.
Добиться успеха было нелегко. В течение первого года реализации проекта по реинжинирингу Джорджу с трудом удалось совместить свою новую роль (и ее использование в качестве катализатора для процесса перемен) со своими ранними представлениями о том, какой работой стоит заниматься. Например, он узнал, что на самом деле ему нравится управлять командой (обычно это казалось Джорду утомительной рутиной), когда работа была ему действительно по душе. Но обучение имело и свою цену: по мере того, как Джордж менял свои представления о компании и ее проблемах, он все хуже вписывался в свой прежний круг профессионального общения.
Так же обстоит дело и с руководителями, которые посещают мои курсы. После недели интенсивного изучения идей, изложенных в последних трех главах, они идут домой с индивидуальным планом действий. Этот план нужен для того, чтобы просто побудить их приступить к действию; это вовсе не готовое решение. Чаще всего они изначально приступают к выполнению стандартных задач: пытаются улучшить свои ключевые рабочие отношения, расширить сети деловых контактов, а также изучают новые проекты. Прежде чем избавиться от каких-то рутинных дел, они стараются заняться какими-то новыми задачами. В целом, руководители вскоре после возвращения к работе становятся очень занятыми. Они могут сбиться с плана, который наметили для себя, и разочароваться из-за того, что все идет медленно. Некоторые из них начинают сдаваться. Те же, кому удается не отступать от задуманного (эти люди помогают друг другу посредством виртуальных конференций и второго очного учебного сбора), постепенно начинают замечать некоторый прогресс. Конечно, им приходится задумываться над тем, от чего придется отказаться и чем, напротив, надо продолжать заниматься.
Джордж и все мои участники прошли через то, что я называю процессом перехода к лидерской роли. Этот процесс состоит в том, что происходит между точкой А (где вы находитесь сейчас) и точкой Б (куда вы в конечном итоге, возможно, прибудете) (рис. 5–1). Обретение большей лидерской роли – это переход, а переходы по многим причинам могут быть непредсказуемыми, беспорядочными, нелинейными и эмоционально окрашенными:
• Б – неизвестное и неопределенное.
• А – больше нежизнеспособное.
• К Б ведет множество возможных путей.
• Б меняется по мере того, как мы приближаемся к нему.
РИС. 5–1
Обретение более значительной лидерской роли – это процесс перехода из точки А в точку Б.
[16]
Любой процесс изменения личности состоит из трех частей: A, Б и перехода между ними. А – наше нынешнее состояние – это то, как мы делаем что-либо и кем являемся сегодня. Оно может быть неоптимальным, но оно знакомо и удобно, потому что мы знаем, чего ожидать. Мы были успешны в А и знаем, как нас оценят при выполнении A. Б – будущее состояние, к которому мы стремимся, – это неизвестное. Мы думаем, что пытаемся идти туда, но оно не всегда ясно или четко определено в начале и обычно меняется, пока мы преодолеваем переходный период. По мере того как мы меняемся, Б также склонно меняться.
Итог заключается в том, что управление процессом перехода совершенно непохоже на стремление достичь заранее намеченного результата. Подумайте об этом как о разнице между тем, когда вы готовите блюдо по рецепту, и тем, когда вы становитесь настоящим поваром. Когда вы пытаетесь сделать что-то вкусное, вы добиваетесь желаемого результата, если есть нужные ингредиенты и вы следуете рецепту. В рамках такой модели конечный результат может варьироваться: быть вкуснее, менее вкусным, в большей или меньшей степени походить на картинку в поваренной книге. С практикой большинство людей приходит к тому, что их кулинарное мастерство становится лучше, чем оно было сначала.
Когда вы пытаетесь стать настоящим поваром, прилагаемые усилия также имеют значение, но не существует прямой связи между затраченным временем и усилиями и конечным результатом. Превращение в настоящего повара зависит от условий, которые увеличивают вероятность того, что приготовление пищи будет изобретательным и новаторским (например, такие условия, как обучение под руководством знаменитого повара, поездки в отдаленные места с целью узнать о новых ингредиентах, удачная встреча с известным ресторанным критиком и хорошая сеть лучших поставщиков продуктов питания). Но ни одно из них не гарантирует, что вы достигнете своей цели. Успех в этом случае зависит от того, удастся ли вам стать другим человеком по сравнению с тем, кем вы были в самом начале.
Переход к лидерству больше похож на превращение в настоящего повара, чем на приготовление блюда по рецепту. Процесс перехода может привести к таким изменениям вашей личности, которые вы изначально не предвидели.
Стадии перехода к более значительной лидерской роли
Стадия 1: Неподтверждение ожиданий
• Ощущение разрыва между тем, где вы сейчас, и тем, где хотите быть.
• Стимул, побуждающий к первым практическим шагам.
Стадия 2: Простое добавление
• Добавление новых ролей и стилей поведения (без отказа от старых).
• Возросшее восприятие извне, быстрые успехи при решении стандартных задач.
Стадия 3: Осложнения
• Неудачи, желание все бросить.
• Истощение, вызванное тем, что приходится задействовать как старые, так и новые модели поведения; трудности, связанные с тем, что окружающие пытаются пробудить в вас ваше старое «я».
Стадия 4: Корректировка курса
• Неудовольствие, которое поднимает более серьезные карьерные вопросы.
• Время переключиться с «восприятия извне» на «восприятие изнутри»: размышление о новом опыте, пересмотр старых целей, постановка новых.
Стадия 5: Интернализация
• Изменения закрепляются, потому что они мотивированы вашей новой идентичностью и выражают то, кем вы стали.
Предсказуемый процесс
Хотя, начиная переход к более значительной лидерской роли, нельзя предугадать, как на самом деле будет выглядеть Б, можно, тем не менее, предвидеть некоторые стадии этого перехода. В ходе своей исследовательской и преподавательской деятельности я заметила, что этот процесс состоит, как правило, из пяти стадий. Вы не переходите одним махом от сегодняшнего проблемного состояния (стадия 1) к компетентному лидерству (стадия 5). Для этого вам придется сделать ряд шагов (см. колонку «Стадии перехода к более значительной лидерской роли»).
