Так что я, образно выражаясь, влез в шкуру менеджера гостиницы, заинтересованного в применении гемба кайдзен. Первым шагом должно быть исследование того, что входит в гемба, т. е. в данном случае вестибюль. Я стал на помост в углу холла (но не рисовал мелом круг) и пробыл там некоторое время, внимательно наблюдая, как служащие обращались с факсами. Потребовалось не более пяти минут, чтобы понять, что нет никаких специальных процедур! Например, не было определенного места хранения поступающих документов (не существовало стандарта). Некоторые служащие помещали факсы в ящики для хранения ключей от номеров, другие оставляли их на столе. Были и те, кто клали их где попало на свободное место. Кроме того, когда страницы факса (гембуцу) поступали из аппарата (другой гембуцу) в обратном порядке, сотрудники гостиницы даже не считали нужным правильно их раскладывать. Это обстоятельство, в частности, было причиной того, что я вместе со своими факсами получал предназначавшиеся для посторонних людей.
Если бы я на самом деле был управляющим гостиницы, то после наблюдения за этой ситуацией назначил бы совещание с персоналом, работающим в гемба, и попросил установить процедуры работы с факсами. Мы, возможно, пришли бы к согласию, в частности, по вопросу о том, что страницы документов надо класть в правильном порядке и что все поступающие факсы следует помещать в ячейки для ключей. Мы, наверное, также смогли бы принять решение о том, что необходимо отмечать время передачи факсов постояльцам гостиницы (стандартизация) во избежание любых споров, касающихся того, действительно ли клиент их получил. Обсуждение вопросов и достижение соглашения о новых процедурах, вероятно, заняло бы не больше получаса. (В этом – вся сущность принципа «Идти в гемба и делать это сразу»). Все это позволило бы следовать согласованной процедуре. В качестве реакции на проблемы или жалобы потребителя порядок можно было бы изменить так, чтобы с течением времени система обработки факсов в гостинице постоянно совершенствовалась.
Глава третья
Как управлять качеством, затратами и поставкой в гемба
Качество, затраты и поставка – не отдельные элементы, а скорее наоборот, они тесно взаимосвязаны. Бессмысленно приобретать некачественную продукцию или услугу, сколь бы привлекательной ни была их цена. С другой стороны, неразумно предлагать продукцию или услугу хорошего качества с привлекательной ценой, если их нельзя доставить вовремя и в требуемых количествах, чтобы удовлетворить потребителя.
Качество: больше, чем просто результат
Слово «качество» здесь обозначает качество продукции или услуг. В широком же смысле, однако, оно также означает качество процессов и работы, в результате которой производится эта продукция или услуга. Мы можем называть первое качеством результатов, а второе – качеством процессов. Согласно этому определению, качество пронизывает все фазы деятельности компании, а именно процессы разработки, проектирования, производства, продажи и обслуживания продукции или услуг.
На рис. 3–1 представлена диаграмма системы обеспечения качества Toyoda Machine Works, на которой показано, как действия по обеспечению качества осуществляются на непрерывной основе в рамках производственной компании. Можно сказать, что на этой диаграмме представлены все ключевые стадии качества процессов. На рис. 3–1 показан идущий сверху вниз поток действий, начиная от идентификации требований потребителя и далее через такие стадии, как планирование продукции 1 (с точки зрения потребителя), планирование продукции 2 (с точки зрения изготовителя), разработка и испытание опытного образца, осуществление продаж, разработка производства, подготовка производства, производство, обслуживание потребителя и аудит.
Чтение диаграммы слева направо показывает участие персонала разных отделов. В центре приведены действия, обеспечивающие качество каждого процесса. Здесь также представлен поток информации, связанной с качеством. Например, в столбце «Руководитель подразделения» показаны четыре этапа анализа разработок (проектирования), означающие, что руководитель подразделения вовлечен во все стадии процесса анализа проектирования.
В столбце «Совещания, встречи» на рис. 3–1 перечислены межфункциональные встречи и собрания, в которых должны участвовать заинтересованные отделы на каждой ключевой стадии процесса, перед тем как переходить к следующей.
Последний столбец справа указывает на требуемые стандарты, законодательные положения или документы, соответствующие каждой стадии обеспечения качества. Эта диаграмма иллюстрирует мысль о том, что процессу производства продукции с помощью гемба предшествует реализация большого числа мероприятий по обеспечению качества. Например, пункты 8–12 стандартов и законодательных актов (включая руководство по управлению процессами, руководство по инструментальному контролю и калибровке, руководство по инспектированию, матрицу контроля качества процесса, руководство по стандартным рабочим процедурам, мое руководство по операциям, руководство по выходному контролю) включают типовые процедуры, обеспечивающие качество в гемба. Но на диаграмме также показано, что пункты 1–7 завершились прежде, чем началась работа в гемба.
Действия, которые предшествуют работе в гемба (стандарты 1–8), называют восходящим менеджментом («upstream management»). Когда качество воспринималось, прежде всего, как вопрос мастерства, усилия, связанные с его достижением, традиционно были сосредоточены главным образом на гемба. В то время как мастерство по-прежнему остается одним из самых основных столпов качества, все более общепризнанным становится то, что качество проектирования, концепций продукции и понимание требований потребителя должны предшествовать работе, реализуемой в гемба.
Большинство действий в гемба относятся к мастерству и редко затрагивают восходящий менеджмент, хотя основанные на гемба действия кайдзен – это результат развертывания политики менеджментом, которая, в свою очередь, идентифицирует потребность в кайдзен для всех предшествующих этапов. Высшее руководство должно установить стандарты для планирования качества.
Правильное планирование с первого раза – точное понимание нужд потребителя, перевод этого понимания в технологические и конструкторские требования, подготовка плавного запуска производства – позволяет избежать многих проблем в гемба как в процессе производства, так и на этапе послепродажного обслуживания.
Разработка новой продукции или проектирование нового процесса начинается с бумажной работы. Здесь можно исправить ошибки или сбои без всяких затрат, одним росчерком пера. Недостатки, обнаруженные позже, на стадии производства или, что еще хуже – после того, как продукция поставлена потребителю, потребуют очень дорогостоящих исправлений.
Структурирование качества по функциям (QFD) – мощный инструмент, который позволяет менеджменту идентифицировать нужды потребителя, преобразовать их в технологические и конструкторские требования, и, в конечном счете, распространить эту информацию так, чтобы разработать компоненты и процессы, определить стандарты и осуществить подготовку сотрудников.
