• Сейсо (полная очистка оборудования и территории). Содержатся ли в чистоте оборудование, полы и стены? Можете ли вы обнаружить ненормальности (вибрацию, протечку масла и т. д.)? Там, где используется сейсо, любые подобные отклонения быстро выявляются.
• Сейкецу (поддержание личной гигиены и ежедневные действия с использованием трех вышеуказанных методов). Носят ли люди соответствующую рабочую одежду? Используют ли защитные очки и перчатки? Продолжают ли они считать сейри, сейтон и сейсо составной частью своей ежедневной деятельности?
• Сицуке (самодисциплина). Индивидуальные 5S каждого человека надо конкретизировать. Визуализированы ли они? Установлены ли для сотрудников стандарты и следуют ли они им? Рабочие должны вести записи данных на графиках и контрольных листках ежечасно, ежедневно или еженедельно, в зависимости от потребности. В качестве средства воспитания самодисциплины менеджмент может потребовать, чтобы рабочие вносили данные ежедневно перед уходом домой.
Хорошие 5S в гемба означают, что пока оборудование работает, оно производит качественную продукцию.
Размещение стандартов
Когда мы приходим в гемба, то измеряем показатели с помощью визуального менеджмента. Мы видим ненормальность, когда обнаруживаем, что рядом с линией стоят лишние ящики с деталями, кар для перевозки сырья брошен где попало, а проходы заполнены коробками, рулонами, браком и ковриками. (Проходы нужно использовать только по прямому назначению, а вовсе не для складирования.)
Наглядное размещение действующих стандартов перед рабочими местами – это тоже визуальный менеджмент. Они не только напоминают людям, как правильно выполнять те или иные операции, но, что более важно, позволяют менеджеру определить, действуют ли сотрудники в соответствии со стандартом. Если оператора нет на рабочем месте, то мы знаем, что налицо ненормальность, поскольку, согласно стандарту, размещенному рядом с его рабочим местом, он должен там присутствовать в течение смены. Если рабочие нарушили время цикла, мы не можем ожидать достижения ежедневных показателей производства продукции.
В стандартах четко определено, как рабочие должны выполнять работу, но в них часто не указывается, что делать при появлении ненормальности. Стандарты должны сначала квалифицировать отклонения, а затем предложить последовательность ответных действий.
Ежедневные производственные задачи тоже надо отобразить визуально, а часовые и дневные задания поместить на стенде рядом с фактическими результатами. Эта информация заставляет мастера предпринимать меры, требуемые для достижения целей, например перемещать рабочих на отстающую от графика линию. Все стены в гемба можно превратить в инструменты визуального менеджмента. Более конкретные сведения стоит разместить на стенах и рабочих местах, чтобы все знали текущее состояние реализации концепции «качество, затраты, поставка».
• Информация о качестве: данные о дневных, недельных и месячных уровнях брака, графики трендов, а также цели совершенствования. Гембуцу брака надо показать всем операторам. (Эти гембуцу иногда называют сарасикуби (sarashikubi) – словом, заимствованным из средневековой эпохи, которое означает отрубленную голову преступника, выставленную для всеобщего обозрения на деревенской площади.) Брак часто демонстрируют в учебных целях.
• Информация о затратах: данные о производительности, тенденциях и целях.
• Косу (см. главу 10).
• Информация об отгрузке: ежедневные графики производства.
• Данные о простоях станков, тенденциях и целях.
• Полная эффективность оборудования (Overall equipment efficiency, OEE).
• Число поступивших предложений.
• Работа кружков качества.
Для каждого конкретного процесса может понадобиться несколько дополнительных показателей.
Установление целей
Третья цель визуального менеджмента состоит в том, чтобы прояснить цели совершенствования. Допустим, внешние обстоятельства складываются так, что заводу за шесть месяцев следует снизить время наладки конкретного пресса. В этом случае демонстрационный стенд надо поставить рядом с этим прессом. Прежде всего, следует нанести на график текущее время наладки (например, шесть часов в январе). Затем наносится целевое значение (30 минут к июню). Теперь две точки соединяем прямой линией, тем самым намечая цели для каждого месяца. Всякий раз, когда пресс налаживается, время измеряется и наносится на график. Чтобы рабочие смогли достичь этой цели, их надо специально обучить.
Со временем происходит нечто невероятное. Фактическое время наладки на графике начинает соответствовать линии цели! Это происходит потому, что операторы осознают свою задачу и понимают, что менеджмент ожидает от них ее выполнения. Всякий раз, когда цель не достигается, они понимают, что возникла ненормальность (отсутствует инструмент и т. д.), и принимают меры, чтобы избежать подобных проблем в будущем. Это один из самых значительных результатов применения визуального менеджмента. Сами по себе числа недостаточны, чтобы мотивировать людей. Без целей цифры мертвы.
Вот что сказал Юдзуру Ито, бывший директор центра контроля качества Matsushita Electric (процитировано в моей книге: Кайдзен: ключ к успеху японских компаний, стр. 95)
[6], о том, какой силой обладают цели для мотивации людей.
Любопытный случай, связанный с контролем качества, произошел со мной, когда я работал на заводе по производству телевизоров. В среднем каждый из наших паяльщиков делал на каждой обрабатываемой детали 10 паек и обрабатывал 400 деталей в день, что ежедневно составляло 4000 паек. Если считать, что он работает 20 дней в месяц, число паяных соединений за месяц составит 80 000. Один цветной телевизор требует примерно 1000 паек. Разумеется, в наши дни пайка в основном выполняется автоматически, но паяльщики должны следить за тем, чтобы доля дефектов не превышала одной ошибки на 500 000–1 000 000 соединений.
Те, кто приходил к нам на завод, обычно удивлялись, как паяльщики, выполняя такую монотонную работу, практически не допускали ошибок. Но давайте вспомним другие однообразные действия, которые люди выполняют постоянно, например ходьбу. Мы ходим практически всю жизнь, повторяя вновь и вновь одни и те же движения. Это чрезвычайно монотонное занятие, но вместе с тем есть такие люди, как спортсмены-олимпийцы, которые, упорно тренируясь, приобретают умение ходить быстрее других. Подобным образом мы подходим к контролю качества на нашем заводе.
Есть работа, которая весьма однообразна, но если люди понимают поставленную задачу и мы даем им почувствовать, что они трудятся во имя общей цели, даже монотонные действия выполняются с интересом.
Главная цель совершенствования – это политика высшего руководства. Одна из ролей топ-менеджеров заключается в том, чтобы установить долгосрочную, среднесрочную, а также годовую политику и ясно показать ее людям. Часто документы с описанием политики вывешиваются в заводской проходной, в столовой, а также в гемба. Поскольку эти виды политики затем разделяются по соответствующим уровням менеджмента и в конечном счете достигают производственных цехов, все смогут понять, зачем надо участвовать в реализации стратегии кайдзен.
