Кайдзен-действия становятся осознанными для людей гемба, поскольку сотрудники понимают, что их поведение соответствует корпоративной стратегии, причем к ним приходит ощущение собственной миссии. Визуальный менеджмент помогает идентифицировать проблемы и выявить расхождения между целями и текущей реальностью. Другими словами, это средство стабилизации процесса (функция поддержки), а также его улучшения (функция совершенствования). Визуальный менеджмент – мощный инструмент мотивации людей гемба, служащий для достижения запланированных менеджерами показателей. Он предоставляет рабочим много возможностей для улучшения своих показателей за счет демонстрации достигнутых целей и прогресса на пути к ним.
Глава девятая
Роль мастеров в гемба
Одним из главных достижений менеджмента в XXI веке стало возрождение обучения на производстве (Training Within Industries, TWI). Познакомив с TWI читателей первого издания книги, мы пробудили интерес у нескольких человек, которые решили возродить эту полезную программу спустя почти полвека после ее создания. Программа TWI стала фундаментом для повышения квалификации руководителей низшего звена в Toyota. Она помогла структурировать их обязанности и функции, и можно с уверенностью сказать, что без TWI компания не добилась бы безупречного состояния гемба, которым известна сегодня.
Зачастую мастера в гемба не знают, за что конкретно отвечают. Они заняты тем, что «тушат пожары», считают присутствующих на работе, выполняют производственные задания, не заботясь о качестве продукции. Иногда даже не думают о выполнении дневных заданий, а лишь стараются произвести столько деталей, сколько возможно, пока процесс управляем, – т. е. между многочисленными остановками, вызванными простоем оборудования, прогулами, и решением проблем качества. Эта ситуация возникает, когда менеджмент четко не разъясняет, как управлять в гемба, а также не дает точного описания обязанностей мастеров и сферы их ответственности.
Обучение на производстве
Роль и значение мастеров развивались в Японии на протяжении последних пяти десятилетий. Для нас оказались очень важными «Программа обучения менеджмента» (Management Training Program, MTP) и «Программа внутрипроизводственного обучения» (Training Within Industries, TWI). Эти руководства пришли в Японию из США, и их целью было оказание помощи японцам в развитии их собственных программ обучения для управленцев и мастеров. С помощью «Программы обучения руководства», прежде всего, были обучены менеджеры среднего звена, а на основе «Программы внутрипроизводственного обучения» – мастера.
Ниже представлено краткое описание того, как создавались и развивались эти программы. Источник: Training, Continuous Improvement, and Human Relations: The US TWI Programs and the Japanese Management Style, by Alan G. Robinson and Dean M. Schroaeder, California Management Review, Volume 35, 1993 (Алан Дж. Робинсон и Дин М. Шредер. Обучение, непрерывное совершенствование и человеческие отношения: американские программы внутрипроизводственного обучения и японский стиль управления, California Management Review, Volume 35, 1993)
[7].
Благодаря существенному вкладу, который они внесли в развитие японской промышленности, У. Эдвардс Деминг, Джозеф Джуран и другие американские эксперты по праву заняли свои места в учебниках истории. Однако американская «Программа внутрипроизводственного обучения», внедренная в Японии оккупационными властями после Второй мировой войны, возможно, оказала еще большее влияние. По крайней мере десять миллионов японских менеджеров, мастеров и рабочих занимались по этой программе или прошли курс обучения, разработанного на ее основе, причем все эти руководства до сих пор широко применяются в Японии (по данным на 1992 год)
[8]. «Программа внутрипроизводственного обучения» действительно оказала сильное влияние на образ мышления и стиль практической деятельности японских менеджеров: множество методов управления, которые считаются «японскими», уходят своими корнями в этот документ.
«Программа внутрипроизводственного обучения» была разработана в США пятьдесят лет назад. Она была создана, чтобы сыграть важную роль в росте промышленного производства страны до уровня, позволившего ей одержать победу во Второй мировой войне. После войны ее стали использовать гораздо реже, и к 1992 году эта программа уже не только почти не применялась, но стала практически неизвестной в США.
В Японии все было иначе. После войны объем производства японской промышленности составлял менее чем 10 % от уровня 1935–1937 годов. Сталкиваясь с угрозой широкого распространения волнений, голода и социальной нестабильности, оккупационные власти, вполне естественно, задумались о программах внутрипроизводственного обучения как наборе учебных дисциплин, специально предназначенных для повышения производительности и качества в общенациональном масштабе. Оказав влияние на многие страны мира, «Программа внутрипроизводственного обучения», несомненно, самое большое значение имела для Японии. Даже с учетом того, что эти программы претерпели незначительные изменения с того момента, как их завезли в Японию, они по-прежнему пользуются большим уважением в деловых кругах, а их значение для национальных интересов настолько велико, что их курирует министерство труда Японии, которое повсеместно выдает лицензии для преподавателей и учреждает стандарты обучения.
В рамках внутрипроизводственного обучения функционировали три стандартизованных программы для мастеров и бригадиров. Первая – «Обучение на рабочем месте» (Job Instructional Training, JIT) предназначена для того, чтобы помочь мастерам осознать важность надлежащего обучения подчиненного им персонала, а также объяснить, как его проводить. Вторая программа – «Обучение методам работы» (Job Methods Training, JMT) сфокусирована на том, как разрабатывать и внедрять новые методы совершенствования. В рамках третьей программы – «Обучение в сфере внутрикорпоративных отношений» предлагался курс обучения, в котором рассматривались аспекты взаимоотношений между рабочими и мастерами, а также лидерство.
По этим программам проводили обучение Японская ассоциация профессионального обучения (Japan Industrial Training Association) и различные профессиональные организации. В то же самое время многие ведущие японские компании адаптировали эти программы, чтобы зафиксировать в них свои собственные требования к обучению мастеров.
Военно-воздушные силы США (United States Air Force, USAF) выступили инициатором, а затем разработали и внедрили «Программу обучения руководства» в Японии в период оккупации после Второй мировой войны. Министерство внешней торговли и промышленности Японии (Ministry of International Trade and Industry, MITI) и Nikkeiren, федерация ассоциаций предпринимателей Японии, совместно тесно координировали эти курсы обучения на протяжении почти пятидесяти лет, при этом оказывая сильное влияние на образ мышления и стиль практической деятельности японских руководителей. И хотя множество методов управления, которые обычно считаются «японскими», на самом деле уходят своими корнями к «Программе внутрипроизводственного обучения», сам этот курс обучения едва ли известен на Западе. Как указывают Алан Дж. Робинсон и Сэм Стерн в «Стратегических национальных инициативах по развитию человеческих ресурсов: Уроки японской программы обучения руководства» (Strategic National HRD Initiations: Lessons from the Management Training Program of Japan, Human Resource Development Quarterly, Volume 6, Number 2, 1995): «К концу 1994 года более трех миллионов японских менеджеров будут иметь свидетельства об обучении по «Программе обучения руководства» или по курсам, разработанным на ее основе. Во многих японских компаниях успешное окончание этого курса стало обязательным для продвижения на уровень среднего менеджмента.
