• сокращение затрат;
• уменьшение оборотного капитала;
• повышение производительности;
• повышение качества;
• улучшение обслуживания потребителей и повышение их удовлетворенности.
Все это достигается за счет обеспечения потока на всем протяжении цепочки поставок, начиная с потребления. Мы увидим, что можно начать с размещенных заказов или пополнения товарных запасов. Необходимо создать поток единичных изделий, единичных контейнеров или палет и ускорить этот поток, используя замкнутые маршруты («молоковозы») при транспортировке (еще одно спорное решение, в которое трудно поверить многим менеджерам). В такой ситуации прогнозы служат не для формирования заказов на изготовление или распределение продукции, а для управления существующими мощностями.
Опираясь на поток материалов и информации, модель TFM существенно улучшает качество, снижает затраты и укрепляет дисциплину поставок, формируя в компании культуру кайдзен – непрерывного совершенствования, которым люди с энтузиазмом занимаются изо дня в день. Рис. 11-2 показывает взаимосвязь производства и систем внутренней и внешней логистики в контексте TFM.
На рис. 11-3 показаны три вида маршрутов вытягивания. Вы видите, что внешняя логистика имеет две симметричные составляющие – потоки снабжения и потоки поставок. Каждая составляющая требует обеспечить поток на приеме, отправке, замкнутых маршрутах и при вытягивании в логистике.
TFM: Преобразования в компании A
Компания A, которая входит в состав крупной транснациональной корпорации, производит бытовые водонагреватели и бойлеры. Созданная в 1977 году в небольшой европейской стране, эта компания – поначалу семейное предприятие – начала работать по лицензии корпорации. В 1988 году ее выкупила головная структура корпорации.
Семья основателей упорно трудилась, возлагая большие надежды на развитие своего детища. За 1977–1988-е годы компания стала ведущим поставщиком на внутреннем рынке, а ее торговая марка приобрела известность. Владельцы уделяли пристальное внимание качеству. Информация о дефектах заносилась в базу данных, созданную при поддержке местного университета, а поиск и устранение внутренних и внешних проблем, снижающих качество, много лет давали прекрасные результаты.
С момента основания компания A приносила высокую прибыль. Когда она стала частью корпорации, перед ней открылись новые горизонты. Превратившись в корпоративный центр исследований и разработок, она начала экспортировать свою продукцию на европейский рынок и вскоре стала его лидером.
С момента основания компания была образцовой организацией, где царила прекрасная атмосфера и каждый усердно трудился во имя общего успеха. Генеральный директор, который принадлежал к семье основателей, стал директором завода – лучшего и крупнейшего производственного предприятия транснациональной корпорации – и продолжал держать курс на операционное совершенство. Теперь эта стратегия опиралась на ценности, миссию, финансовые возможности и технические и организационные ноу-хау корпоративной группы.
Продолжая работать над повышением качества, компания A начала искать новые пути улучшения результатов. В начале 1990-х годов была создана двухконтейнерная система для бесперебойного обеспечения сборочных линий комплектующими и внедрен ряд усовершенствований для повышения производительности.
Одновременно был организован важный проект по ускорению переналадки на участке прессования. Время переналадки удалось снизить вдвое – теперь на штамповочных прессах она занимала час вместо двух. Кроме того, были созданы ячейки с потоком единичных изделий. Это позволило повысить уровень интеграции операций в ячейках для сборки отдельных узлов и гибочных работ.
Таким образом, с момента основания до конца 1990-х компания придерживалась стратегии усовершенствования. Каждый год производительность повышалась примерно на 10 %, а качество продукции и обслуживание потребителей улучшались. Благодаря активизации разработок начался выпуск множества новых продуктов. Завод стал одним из крупнейших и наиболее рентабельных предприятий корпорации.
В конце 1999 года ключевые показатели эффективности завода были таковы:
• совокупные запасы (сырье, незавершенное производство, готовая продукция) – 50 дней;
• доля внутренних дефектов – 12 000 деталей на миллион;
• уровень обслуживания потребителей – 91 %;
• соблюдение графика выпуска продукции (сборка) – 50 %;
• производительность – 70 деталей/оператор;
• эффективность линии окончательной сборки – 75 %.
Но если до конца 1999 года ключевые показатели улучшались, к 2000 году они стабилизировались и улучшать их стало все труднее. Казалось, период усовершенствования завершился.
До сих пор компания использовала много инструментов кайдзен, главными из которых были следующие:
• решение проблем качества;
• быстрая переналадка;
• интеграция операций для создания ячеек с потоком единичных изделий;
• двухконтейнерная система канбан (полный контейнер / пустой контейнер);
• улучшение технического обслуживания;
• система планирования и синхронизации (далее я расскажу о ней более подробно).
В начале 2000 года руководство корпорации решило развернуть программу непрерывного совершенствования (НС) в масштабах организации. Была сформирована команда и разработана модель НС. Такая инициатива была выдвинута потому, что все заводы применяли инструменты непрерывного совершенствования, однако единая стратегия отсутствовала. Отсутствовала и система показателей, позволяющая оценить движение вперед.
Оценка, которую получила компания A при первом аудите, составила 28 %. Это было неожиданностью для многих: люди думали, что, опробовав самые разные инструменты усовершенствования, они исчерпали возможности улучшений.
У такой ситуации было несколько причин. Одна из них заключалась в том, что люди в гемба – операторы и лидеры команд – почти не принимали участие в процессе. До сих пор усовершенствованием занимались проектные команды, которые редко включали операторов. Подход гемба кайдзен не применялся, а преобразованиями занимались отдельные группы, в основном из инженерно-технического отдела.
Другой причиной была всеобщая уверенность в том, что на заводе существует система вытягивания. Начальник производственного отдела утверждал, что на линии окончательной сборки продукция изготавливается малыми партиями (и это соответствовало действительности, поскольку в большинстве случаев продукция выпускалась сериями, сборка которых укладывалась в один час). Однако при планировании производства таких партий учитывались прогнозы, тогда как система вытягивания ориентирована на нужды заказчиков или скорость потребления. При планировании сборки компания, как правило, учитывала поступившие заказы, и на заводе полагали, что это тоже подтверждает соблюдение принципа вытягивания.
