1. Можем ли мы подтвердить, что нужную информацию в состоянии получить без участия органов зрения?
2. Можем ли мы использовать лампы?
3. Можем ли мы разместить предметы деятельности в пределах поля зрения операторов?
4. Можем ли мы использовать различную окраску?
5. Можем ли мы применять прозрачные контейнеры?
В. Комбинируйте производственные операции
1. Можем ли мы обрабатывать детали при их переноске?
2. Можем ли мы контролировать качество деталей при их переноске?
Г. Улучшайте рабочее место
1. Можем ли мы разместить материалы и инструменты в определенном месте перед оператором?
2. Можем ли мы разместить материалы и инструменты в той последовательности, в какой они потребуются для выполнения работы?
Д. Совершенствуйте инструменты, оснастку и оборудование
1. Можем ли мы использовать контейнеры, из которых легче вытаскивать детали?
2. Можем ли мы объединить два и более инструмента в один?
3. Можем ли мы заменить рычаги и рукоятки на кнопки, чтобы управлять работой машины с помощью одного движения?
В дополнение к этому контрольному листку экономии движений компания Nissan представила руководящие указания по проведению двухдневного гемба кайдзен, которые включают цели проекта, план действий и описание главных мероприятий.
Руководящие указания по проведению главных мероприятий включают нижеследующие действия.
1. Как установить цель.
2. Как выбрать лидера.
3. Как предварительно проверять интересующую нас линию.
4. Как подтверждать наличие запасов.
5. Как объяснять цель проекта.
6. Какие инструменты должны быть приготовлены.
7. Как выбирать планы кайдзен.
8. Как инструктировать операторов.
9. Как подготовить требуемые стандарты.
10. Как подготовить итоговый отчет.
Ответственными за реализацию каждого пункта вышеуказанного перечня назначаются конкретные должностные лица и подразделения, и им выдаются нужные контрольные листки. Например, для пункта 3 «Как предварительно проверять интересующую нас линию» следует использовать нижеперечисленные факторы.
А. Ответственное лицо/персонал
Б. Аспекты деятельности, которые надо проверить, в том числе:
1. Наименование линии.
2. Тип продукции.
3. Объем производства продукции в текущем месяце.
4. Объем производства продукции за один час (за одну неделю). (Этот пункт, в частности, особенно важен для целей подтверждения результатов внедрения кайдзен и последующих действий.)
5. Число операторов на линии.
6. Есть ли вторая смена?
7. Доля сверхурочной работы.
8. Интенсивность операции (запись предыдущего месяца).
9. Интенсивность отказов.
10. Требуемое время такта.
11. Компоновка.
Семинары по гемба кайдзен
Вот уже 27 лет Kaizen Institute обучает гемба кайдзен самые разные организации по всему миру. Формат и продолжительность семинаров по кайдзен позволяют удовлетворять потребности самых разных клиентов. Чтобы такой семинар принес плоды, необходимо несколько условий:
• поставить амбициозные, но четко сформулированные задачи;
• сформировать межфункциональные команды для решения проблем;
• оперативно принимать меры в гемба (лучше решить проблему на 60 % сегодня, чем на 100 % на следующей неделе);
• не пожалеть времени на обмен информацией, подготовку и планирование семинара;
• сделать объектом кайдзен обучение и передачу навыков, а не только качество, затраты и поставки.
Менеджмент должен разработать долгосрочный план обучения и семинаров по гемба кайдзен – как правило, на несколько лет. Обычно консультации в Kaizen Institute начинаются с двухдневного курса лекций для всех менеджеров компании, включая высшее руководство. Их знакомят с основами кайдзен, после чего организуют для них тур, который позволяет познакомиться с передовым опытом компаний в Японии или в ближайшем регионе. Затем составляется план мероприятий по гемба кайдзен в компании клиента. Во многих случаях для таких мероприятий лучше выбрать отдельный участок, где можно быстро получить хорошие результаты. Это поможет людям поверить в кайдзен и вызовет у них желание продолжать преобразования. Кроме того, важно продемонстрировать менеджменту широкие возможности для усовершенствования.
Часто для решения разных задач в пределах одного участка требуются разные инструменты кайдзен. Занятия по гемба кайдзен для обучения менеджмента соответствующим методам проводятся регулярно. Участие в гемба кайдзен помогает выявить и межфункциональные проблемы, которые затрагивают несколько подразделений. К примеру, гемба кайдзен часто показывает, что отдел продаж не доносит до гемба требования потребителя к уровню качества, поскольку канал для обмена информацией между сотрудниками отдела и гемба отсутствует. Выявление таких нестыковок позволяет высшему руководству решать существующие проблемы и создавать более совершенные внутренние системы. Поэтому важно, чтобы семинары по гемба кайдзен были направлены на улучшение взаимосвязанных процессов, а не изолированных островков. В противном случае поток материалов и информации на предприятии будет улучшаться не слишком быстро.
Начиная осваивать гемба кайдзен, важно избежать еще одной частой ошибки. Нельзя проводить семинары по гемба кайдзен, не построив фундамент для дома гемба (см. главы 7, 9, 10, и 13). Менеджер, нацеленный на результат, будет с удовольствием планировать семинары по гемба кайдзен, подсчитывая, сколько средств он сможет сэкономить, но в отсутствие фундамента ему не добиться устойчивых результатов.
В табл. 14-1 представлены среднестатистические показатели повышения эффективности в компаниях-клиентах Kaizen Institute, которые воплощали в жизнь продуманную сбалансированную программу гемба кайдзен и развития людей.
Одна из причин, по которым Kaizen Institute начинает с гемба кайдзен, заключается в том, что такой подход помогает выявить много неэффективных методов управления. Гемба – это зеркало, которое отражает реальные возможности компании: проблемы в гемба часто возникают из-за плохой поддержки со стороны других подразделений. Ниже приведен ряд примеров:
