Навыки применения этих инструментов закреплялись на ежедневных собраниях продолжительностью 15–30 минут, где проводился оперативный инструктаж и обсуждались текущие вопросы TDP.
Открытие пилотных магазинов, где демонстрировались результаты усовершенствований, стало еще одной важной инициативой, которая помогала распространять передовой опыт. Увидев, чего удалось достичь, несколько руководителей решили внедрить аналогичные процессы у себя в супермаркетах. Положительный пример оказался заразительным и породил здоровую конкуренцию – в полном соответствии с духом непрерывного совершенствования.
Чтобы выработать единую стратегию для всех кайдзен-инициатив, в Sonae MC была создана Sistema de Implementacao de Melhorias kaizen (SIMk) – система внедрения kaizen в масштабах организации.
Стабилизация культуры кайдзен
Масштабы преобразований ширились, и менеджменту приходилось собирать данные о применении новых методов, чтобы обеспечить планомерное внедрение усовершенствований. Был проведен аудит избранных участков, чтобы оценить, насколько успешно усваивается культура кайдзен. Проверка показала, что усвоение культуры в разных регионах идет разными темпами. Это было неудивительно, учитывая разветвленность торговой сети и число людей, работавших в компании. Чтобы решить эту проблему, руководство организовало программу сертификации всех подразделений компании.
В 2009 году все магазины готовились к двум аудитам. Задачей первого была диагностика, а второго – сертификация. Диагностический аудит включал оценку и план усовершенствования, который устанавливал требования к конкретному магазину на этапе сертификации. После первого аудита руководители магазинов должны были осуществить требуемые изменения и подготовить подчиненных к сертификации.
Аудит первого этапа показал, что многие магазины остро нуждаются в усовершенствовании. Однако никто не ожидал того, что случилось в конце года: магазин, которому поставили самые низкие оценки, блестяще прошел сертификацию, получив наивысший балл.
Новое руководство
Пока команды занимались стабилизацией культуры, в руководстве произошли важные изменения. Sonae MC возглавил новый управляющий – Марио Перейра. Некоторые опасались, что смена руководства ставит под угрозу неокрепшую культуру кайдзен. Однако Перейра быстро понял значение кайдзен-инициативы, признав ее важнейшим проектом истекшего года. Перейра не только поддержал внедрение кайдзен, но и стал горячим приверженцем этого подхода. Он посещал учебные занятия, пропагандировал культуру кайдзен и создал координационный комитет SIMk из представителей высшего руководства. Этому органу было поручено планирование непрерывного совершенствования на уровне высшего руководства.
Внутренние проекты в логистике
Новый комитет, работая с Kaizen Institute, поставил новую масштабную задачу: усовершенствовать внутреннюю логистику. При планировании работ было выделено три направления:
• Внутренняя логистика продовольственных товаров (internal food logistics, IFL). Основная задача IFL состояла в том, чтобы открывать каждый магазин с полным запасом товаров и пополнять запасы только после закрытия. Составители плана рассчитывали, что выборочное пополнение запасов сведет возвращение товаров на склад к нулю и повысит производительность.
• Внутренняя логистика непродовольственных товаров (internal nonfood logistics, INFL). Цели этой программы были несколько иными. Они состояли в том, чтобы оптимизировать уровень запасов на складе, уменьшить их количество и предотвратить возвраты при пополнении запасов. Приоритеты могли корректироваться с учетом объема продаж. Преобразования требовали пересмотреть планировку помещений, создать на складах пункты сортировки, изменить распорядок работы и внедрить усовершенствованные инструменты для обработки данных.
• Модель производственной логистики (manufacturing logistics model, MLM). Эта программа началась с пекарен. Задача заключалась в том, чтобы в течение всего дня в магазине был свежий теплый хлеб, а у сотрудников оставалось время на работу с покупателями. Для этого нужно было создать внутренний супермаркет для сырьевых материалов и систему, при которой до открытия продукция выталкивается, чтобы с утра в магазине был свежий хлеб, а в течение дня – вытягивается с учетом спроса. Для этого требовались новое оборудование и процессы.
Пилотные испытания новых систем прошли в нескольких магазинах. Нужно было проверить, что работает, а что нуждается в дальнейшем усовершенствовании. Став своеобразными полигонами, эти магазины стимулировали движение вперед и поддерживали интерес к проекту.
Предварительные результаты пилотных испытаний были таковы:
• Проект IFL повысил производительность на 17 %, снизил средний уровень запасов на 14 % и уменьшил убытки на 11 %.
• Проект INFL повысил производительность на 31 % и увеличил продажи (с помощью дополнительных мероприятий) на 20 %.
• Проект MLM снизил убытки при выпечке хлеба на 4 % и повысил продажи на 2 %.
• Все три проекта помогли оптимизировать график работы, снизив затраты на оплату ночных смен на 52 %.
Координация кайдзен и управления эффективностью компании
В 2010 году в Sonae MC начали использовать и сбалансированную систему показателей (BSC). Сбалансированная система показателей – это метод оценки финансовых и нефинансовых составляющих эффективности компании. Руководство понимало, как важно скоординировать кайдзен-усовершенствования в гемба и стратегию организации в целом. BSC позволяла охарактеризовать перспективные планы кайдзен, разработанные в рамках SIMk, делая понятной их стратегическую направленность.
Эти высокоуровневые измерения позволяли оценивать прогресс кайдзен количественно, а такая оценка – важная часть непрерывного усовершенствования. Сбалансированная система показателей помогла уточнить параметры управления бизнесом и стандартизировать представление результатов. Кроме того, она дала возможность сравнивать финансовые результаты, удовлетворенность потребителей, уровень квалификации работников и другие важные параметры с эталонными показателями. Участки, где результаты не дотягивали до идеала, в таблицах и на диаграммах выделялись красным, что позволяло сразу увидеть приоритетные направления работы.
Кроме того, руководство признало, что необходимо координировать усовершенствования, которые предлагают работники гемба, и учредило внутренний процесс, получивший название «метод управления усовершенствованиями». Он начал применяться 1 марта, и до января 2011 года система зарегистрировала 1089 усовершенствований. В компании был создан экспертный комитет, который оценивал их эффективность по ряду критериев, – в первую очередь учитывались простота внедрения и ожидаемые результаты. Это ускорило процедуру утверждения и позволило отмечать заслуги тех, кто выдвигал лучшие идеи.
