И хотя поначалу руководство опасалось, что утратит контроль над происходящим, первые результаты развеяли их страхи. Рядовые работники были очень довольны происходящими изменениями. Кроме того, регулярно поступали сообщения о новых достижениях.
«Мы получили прекрасные результаты, делегировав людям в гемба полномочия, которые они заслужили, – говорит Эрик ван де Лар из Kaizen Institute в Нидерландах, который консультировал участников проекта. – Было приятно видеть, как они берут на себя ответственность за происходящее и с воодушевлением занимаются преобразованиями».
Сегодня в компании собираются использовать кайдзен для совершенствования второго этапа. Ведь бережливое мышление – это путешествие, которое никогда не кончается.
Люди могут все: кайдзен в китайской компании, производящей электрооборудование
Этот кейс показывает, что результаты применения кайдзен целиком и полностью зависят от людей. Все – высшее руководство, менеджеры среднего звена и производственные рабочие – должны объединить свои усилия, чтобы внедрение бережливого производства принесло плоды.
Долгие годы одним из основных конкурентных преимуществ Китая была дешевая рабочая сила. Однако уровень жизни в этой стране растет, зарплата повышается, и фирмам-производителям приходится искать другие возможности, чтобы остаться конкурентоспособными на международном рынке.
И все же люди на заводах привыкли работать как в былые времена, когда производительность не имела большого значения. Сегодня китайским производителям очень важно изменить эту позицию.
Компания Xuji Group Corporation – один из ведущих производителей систем и комплектующих для электротехнической промышленности. Центральный офис Xuji Group находится в городе Сюйчан, а на ее заводах работает 5000 человек. Руководители компании решили внедрить кайдзен, чтобы снизить время выполнения заказов и повысить производительность. Они сформировали команду для внедрения бережливого производства, которое давало хорошие результаты в других компаниях.
За два года команда не добилась особых успехов. Проблема была в том, что горстка людей пыталась сделать все своими силами, почти без посторонней помощи. Однако руководители компании не отказались от бережливого производства – правильно оценив ситуацию, они решили принять меры.
«Поначалу мы думали, что для внедрения бережливых инструментов достаточно небольшой группы, – говорит доктор Чжэнь, специалист по управлению персоналом и производительностью, который руководит внедрением кайдзен в Xuji Group, – но со временем поняли, что это не так. Этим должны заниматься люди. Без них непрерывное совершенствование невозможно».
В 2011 году Xuji Group пригласила специалистов Kaizen Institute Consulting Group, чтобы те помогли ей продвинуться вперед, разработав комплексную программу действий. Первым делом был проведен курс обучения для представителей высшего руководства, которые должны были уяснить свою роль в качестве спонсоров проекта. Они познакомились с множеством понятий и методов – от визуального менеджмента до сокращения запасов при системе вытягивания.
Заручившись поддержкой руководства, координаторы проекта приступили к обучению менеджеров среднего звена. Поначалу новые идеи были встречены прохладно, но постепенно люди начали понимать, что внедрение бережливого производства даст Xuji Group огромные преимущества, и вскоре координационная группа сформировала несколько команд из тех, кто горел желанием возглавить реализацию проекта на своем участке работы.
Следующим этапом стало внедрение процессов бережливого производства. Xuji Group – крупная организация, и ее руководители понимали, что преобразования нужно проводить постепенно. «Не стоит пытаться вскипятить океан», – говорит Чжэнь.
Xuji Group начала с четырех дочерних компаний. Каждая из них запланировала несколько инициатив по внедрению бережливого производства – где-то это было четыре-пять мероприятий, в другом месте – семь-восемь. Однако все они были направлены на решение двух основных задач, поставленных руководством. Первая – сократить время выполнения заказа. «Многие заказчики жаловались на задержки поставок, – рассказывает Чжэнь, – поскольку продукция изготавливалась слишком долго». Вторая – повысить производительность. Теперь менеджеры понимали, что она низка из-за потерь в производственных процессах.
Команды, которые теперь были полны энтузиазма, начали с основ. С помощью 5S они обеспечили наглядную среду, в которой ячейки могли без труда обмениваться информацией. Они изменили компоновку оборудования, чтобы работникам не приходилось преодолевать большие расстояния, и навели порядок на рабочих местах.
Постепенно работники начали понимать значение потока. Одна дочерняя компания, к примеру, производила электроинструмент, выпуская его крупными партиями. Ее руководители ошибочно полагали, что это повышает производительность и снижает затраты. На самом деле это приводило к выталкиванию ненужных деталей на линию, в следующую ячейку. Чтобы избавиться от заторов, приходилось складировать лишние детали, загромождая помещение. Это вело к потерям полезной площади и увеличивало время цикла.
Заводская кайдзен-команда устранила эти потери с помощью 5S. Это помогло наладить обмен информацией между ячейками. А создание супермаркета позволило быстрее реагировать на потребительский спрос. Завод больше не выпускает продукцию крупными партиями, а изготавливает ее только после размещения заказов, удовлетворяя существующий спрос. Изменения дали отличные результаты: в цехах избавились от запасов, а время выполнения заказа сократилось на 97 % – с 6,7 дней до часа с небольшим. Производительность труда рабочих выросла на 30 %.
Другая дочерняя компания Xuji Group добилась успеха, изменив процесс сборки. «Раньше один оператор собирал изделие от начала до конца, выполняя все операции самостоятельно, – рассказывает Чжэнь. – Это порождало массу потерь – прежде всего лишних движений и перемещений». Применяя бережливое мышление, работники разбили процесс производства на пять операций и поручили каждую из них отдельному человеку. Теперь каждый участник процесса выполнял свою задачу и передавал изделие на следующий этап. Так был создан бесперебойный поток. «Все это удалось сделать за шесть месяцев, – говорит Чжэнь. – Эффективность выросла на 45 %».
Такие результаты были бы невозможны, если бы не энтузиазм рядовых работников Xuji Group. «Движущая сила преобразований – люди, – говорит Чжэнь. – И мы стараемся отблагодарить их». Зарплата растет, рабочие места становятся более эргономичными, условия труда улучшаются. Так высшее руководство воздает должное людям, которые играют ключевую роль в совершенствовании, и поддерживает их энтузиазм в отношении бережливого производства.
И хотя сегодня кажется, что это просто, внедрение бережливого производства в Xuji Group потребовало терпения и совместных усилий на всех уровнях организации. Люди не любят перемен, и, чтобы они увидели, что начальство не бросает слов на ветер, лидеры должны быть последовательными. Сегодня руководство Xuji Group придает бережливому производству огромное значение и следит за соблюдением его принципов наряду с ключевыми показателями производительности. Степень достижения целей измеряется ежемесячно.
