Хаотический процесс мешал соблюдению сроков: от обувщиков требовалось создать прототип для дизайнера за семь дней. Кроме того, было чрезвычайно сложно определить статус заказа по запросу клиента.
Аналогичные проблемы с небольшими отличиями были обнаружены и при составлении карт процесса разработки технологии. После утверждения прототипа компания брала на себя обязательства перед множеством заинтересованных лиц из внешнего мира, и все они начинали оказывать на нее давление. Менеджеры по продукту с трудом получали ответы на свои вопросы, а работники в гемба тратили массу сил и времени на решение производственных проблем.
Переосмысление процесса
Стало ясно, что процесс, который казался линейным, не является таковым. Предсказать, каким образом конкретный прототип или эталонный образец обретет окончательный облик, было невозможно. Команда пришла к выводу, что вместо упорядоченной последовательности операций процесс напоминает блуждание в потемках: продукт перемещается взад-вперед, а поиск компромиссов и устранение проблем осуществляются методом проб и ошибок (рис. 14).
При составлении карт потоков создания ценности стало понятно, что «блуждание в потемках» – это нормально и такое положение дел не исправить. Команда должна была найти способ оптимизировать этот процесс.
Необходимо было улучшить взаимодействие людей при появлении проблем. К примеру, проблема с каблуками могла вызывать трудности при сборке и, чтобы сократить число передач проблемы из одной функциональной группы в другую, нужно было усовершенствовать обмен информацией.
Обсуждение этого вопроса привело к смене парадигмы. Команда пришла к выводу, что все, кто отвечает за разработку продукта, должны работать в одном помещении, «дыша одним воздухом». Для создания прототипов нужно было сформировать группу из колодочников, закройщиков, сборщиков и специалистов по финишной обработке. Работа в команде помогала людям сохранить творческий дух.
Чтобы воплотить эту идею в жизнь, для группы разработки из десяти человек нашли самое просторное помещение – раньше в нем хранилась выделанная кожа – и обустроили его для создания прототипов. Здесь поставили столы, оборудовали рабочие места и установили необходимое оборудование. Используя метод 5S и визуальный менеджмент, люди создали рабочую среду, которая обеспечивала поток в процессе разработки.
В центре помещения было выделено место, где можно было заглянуть в чертежи и увидеть инструменты визуального менеджмента. Хотя поначалу соседство САПР и прошивных машин породило ряд проблем, они были быстро решены.
На первом совещании, которое провел управляющий директор, люди в деловых костюмах и рабочие в спецовках впервые сидели рядом. Новый порядок вещей был в диковинку для всех, и многие относились к происходящему с долей скепсиса. Людям не верилось, что столь странные начинания принесут плоды. Однако, понимая, что такой подход снимет часть проблем и сократит беготню, члены команды сосредоточились на основной задаче (рис. 15).
Были установлены два важнейших правила взаимодействия:
• Излагая проблему, покажи, о чем идет речь, – на модели или на пальцах.
• Не говори «невозможно», попробуй решить проблему, изготовив другой прототип.
Как только команды освоились в новых условиях, появились первые результаты. Теперь, когда представители всех функциональных групп работали бок о бок, все проблемы решались без проволочек и, если ошибка была допущена, к примеру, при обработке кромки, дефектное изделие не передавалось на следующую операцию. Общение между специалистами наладилось, и теперь менеджеры по продукту быстро узнавали, какие варианты возможны, и сообщали об этом дизайнеру. Вскоре менеджеры по продукту перестали говорить дизайнерам, что те или иные идеи невыполнимы. Вместо этого они давали полезные советы, помогая воплотить задуманное в жизнь.
Показательна история, которая произошла, когда фабрика получила заказ на изготовление туфель с каблуками из полимерного материала. Обычно такие каблуки изготавливаются методом литьевого формования. У этой технологии есть существенный недостаток: застывая, изделие сжимается, и на его поверхности образуются неровности, которые еще больше бросаются в глаза после сборки изделия. Сроки создания прототипа были очень жесткими, и команда не успевала решить проблему традиционным путем.
Совместными усилиями члены команды придумали другой вариант решения проблемы, который позволял уложиться в срок. На очередном совещании команда сравнила новый подход с тем, что делалось раньше.
• Что было раньше. Дизайнеру по электронной почте сообщали о проблеме. Опытная партия изготавливалась с опозданием и имела дефект – неровности на каблуках. Образец сопровождало подробное объяснение, почему задача невыполнима. И хотя фабрика была не виновата, при таком развитии событий она в самый ответственный момент срывала планы дизайнера.
• Как команда добилась успеха. После бурного обсуждения доступных приемов и методов члены команды поняли, что традиционные способы бесполезны. И тогда они решили избрать нестандартный путь. Они провели небольшое исследование и решили выточить каблук из бальзового дерева, отказавшись от литьевого формования. Такой подход нарушал каноны, но позволял решить задачу.
Эта история дала людям важный урок: цель работы не в том, чтобы изготовить прототип или опытную партию, а в том, чтобы создать коллекцию обуви, которая пользуется успехом. Взглянув на вещи шире, работники сумели преодолеть стереотипы и принять нешаблонное решение, сделав то, что раньше считалось невыполнимым. А поскольку члены команды решили проблему совместными усилиями, они начали верить в коллективную работу.
Кроме того, члены команды поняли, что иногда им требуются специалисты по узким вопросам и дополнительные мощности. Чтобы подключать к работе других людей, они оборудовали в гемба еще несколько рабочих мест. Это обеспечивало команде дополнительную гибкость при решении нестандартных проблем и при изготовлении крупных партий обуви.
Визуальный менеджмент
Поскольку в работе постоянно находится множество прототипов и опытных партий, команде требовался визуальный процесс, который упрощает коммуникацию и позволяет участникам не тратить время на лишние обсуждения. Команда вывесила на всеобщее обозрение простые схемы и графики, которые показывали ход работ по отдельным прототипам и опытным партиям. Теперь все члены команды и менеджеры по продукту были в курсе происходящего. Кроме того, такая система помогала быстро выявлять проблемы и принимать меры в формате «планируй-делай-проверяй-воздействуй» (PDCA) (рис. 16).
