Прочный успех компаний Wal-Mart и Dell доказывает: те, кто считает, что стратегия умерла или умирает, ошибаются. Да, эти две компании умеют великолепно работать и использовать ИТ, однако их способность постоянно опережать конкурентов по темпам роста и прибыльности обусловливается устойчивой стратегией, а не тактическими маневрами. Отличительная черта компаний Wal-Mart и Dell - это постоянная нацеленность на завоевание и сохранение ведущих позиций в отрасли. На самом деле компания Dell допустила одну крупную ошибку, однажды попытавшись продавать компьютеры через розничные магазины. Это отступление от генеральной стратегии повлекло за собой негативные последствия, и компания вскоре отказалась от него. Вместо бестолкового метания от одной модели бизнеса к другой Wal-Mart и Dell демонстрируют старомодную стратегическую стойкость, твердо отказываясь от изменений ради изменений. Они не медлительны - они осторожны и осмотрительны.
Эти две компании являются и примером для подражания, и исключением из правил. Дело в том, что не каждая компания имеет возможность занять такую же прочную и удобную для обороны позицию. Впрочем, даже тем компаниям, которым это удастся, придется приспосабливаться к разрушительному воздействию ИТ-инфраструктуры и ускорению процесса копирования и гомогенизации процессов. Даже если устойчивое конкурентное преимущество будет оставаться sine qua поп получения высокой прибьши, значение способности к адаптации и скорости реакции как факторов долгосрочного успеха будет только возрастать.
Таким образом, сегодня стратегия требует более широкого и точного определения конкурентного преимущества, которое охватывало бы как традиционные устойчивые преимущества, так и более преходящие конвертируемые преимущества. Конвертируемое преимущество можно определить как особую выгодную позицию на рынке, которая сохраняется в течение недолгого времени, но позволяет компании занять другую выгодную позицию
108. В отличие от устойчивого преимущества, конвертируемое преимущество - это не пункт назначения, а промежуточная станция, не цель, а средство ее достижения. Но, как и устойчивое преимущество, конвертируемое преимущество требует глубокого и строгого стратегического мышления. Важно не просто реагировать на текущие события, но делать обдуманные шаги, учитывая прошлый опыт и ориентируясь на будущее.
Для того чтобы оценить значение конвертируемого преимущества, рассмотрим относительно свежий пример компании Apple Computer. Несколько лет назад она была на грани банкротства, но сумела выжить и смогла снова получать прибыль в беспощадном мире компьютерного бизнеса. Компания смогла сделать это, потому что вернулась к источникам своего устойчивого конкурентного преимущества - разработке новых моделей, интеграции аппаратных средств и ПО, сильному и выразительному брэнду, а также особой приверженности к разработке новых продуктов. В то же время Apple использовала эти и другие - конвертируемые - преимущества. Умение разрабатывать новые модели с привлекательном дизайном и создавать оригинальные сочетания техники и программных средств, а также привлекательность для законодателей моды позволили компании успешно перейти из компьютерного бизнеса в производство музыкальных проигрывателей. Сегодня производимые компанией Apple плейеры iPod лидируют на рынке МРЗ-устройств и продаются по цене с надбавкой за брэнд (завидная позиция для любого продукта). Однако Apple на этом не остановилась. Лидирующие позиции на рынке МРЗ-техники, а также модный имидж и великолепный дизайн позволили компании выйти на рынок музыкальной продукции. В 2003 году компания создала собственный интернет-магазин iTunes Music Store. Хотя магазин пока не приносит высокой прибыли, он способствует росту продаж плейера iPod и укреплению брэнда Apple. Переход от продажи компьютеров к продаже музыкальной техники на первый взгляд кажется неожиданным изменением стратегии. Однако для Apple он имел смысл, поскольку был продиктован логикой конвертируемого преимущества
109.
Общая для многих компаний ИТ-инфраструктура будет и дальше разрушать существующие преимущества, и прежде всего основанные на лучшем выполнении отдельных процессов или операций, предполагающих большое количество сделок. Однако более сложные преимущества в области позиционирования, получаемые за счет высокой степени интеграции процессов, потенциальных возможностей и, конечно же, технологий, по-прежнему будут оставаться трудновоспроизводимыми. Поэтому успешные компании будут стараться завоевать и сохранить особые стратегические позиции, в том числе за счет использования временных, конвертируемых конкурентных преимуществ в качестве ступеньки для достижения новых базовых преимуществ. Если можно так выразиться, они будут гибко сохранять жесткость и последовательность.
Хвала границам!
Новая ИТ-инфраструкгура может «растворять» существующие преимущества не только за счет гомогенизации бизнес-практик, но и размывая традиционные границы организации. Компьютерные сети и прежде всего интернет, позволяющие компаниям лучше координировать совместную работу, стимулируют более тесное сотрудничество, совместное использование информации о предложении и спросе, объединение процессов и передачу все большего количества операций внешним подрядчикам. Это способствует повышению производительности в отрасли (опять-таки вследствие ликвидации «трения» в процессе совершения сде лок), но одновременно создает угрозу стирания отличительных особенностей компаний и, следовательно, в долгосрочной перспективе - снижения прибыльности. Одна из главных стратегических проблем, с которой сейчас сталкиваются менеджеры,- это проблема защиты конкурентных преимуществ компании (многие из которых так или иначе связаны с проприетарным контролем над информацией или уникальными способами ее использования) в условиях свободного обмена информацией в рамках общей ИТ-инфраструктуры.
Представители одной научной школы, авторитет которой в последние годы растет, закрывают глаза на эту проблему. Ссылаясь на теоретическую возможность колоссального роста эффективности за счет тесного сотрудничества между компаниями, они утверждают, что широкое распространение информации будет иметь только положительные последствия. Фактически они призывают компании к активному разрушению «стен» и слиянию в гигантские аморфные «сети предприятий» и «бизнес-паутины». Один из самых активных сторонников такого подхода, канадский бизнес-консультант Дон Тэпскотт (Don Tapscott), идет еще дальше, заявляя, что самостоятельности компании как обособленной бизнес-единице приходит конец. В своей статье «Пересмотр стратегии в сетевом мире» (Rethinking Strategy in a Networked World), которая стала его ответом на статью Майкла Портера «Стратегия и интернет» (Strategy and the Internet), Тэпскотт утверждает, что «в будущем стратеги не будут рассматривать целостную корпорацию как стартовую площадку для создания стоимости, распределения функций и определения основных направлений деятельности на внутри- и межфирменном уровне. Скорее такой площадкой они будут считать полную свободу производства и распределения, ориентированную на создание добавочной ценности для клиента». Тэпскотт подчеркивает, что такой подход далеко выходит за рамки современных концепций аутсорсинга: «Передавать внешним контракторам будет просто нечего, потому что с точки зрения новой стратегии с самого начала у компании не будет ничего своего»
110. Два других консультанта, Ларри Дауне (Larry Downes) и Чанка Муи (Chunka Mui), в своем бестселлере «Приложения-убийцы выходят на свободу» (Unleashing the Killer App) выразили эту мысль еще яснее: «Экономике, полностью освобожденной от „трения", не нужны „жесткие" компании»
111.
