История «Болтона»
Правление Эллардайса в «Болтоне» было исключительным временем для всех – от президента до фанатов. Унаследовав команду, растворившуюся где-то в середине таблицы Чемпионшипа, он незамедлительно начал оказывать на нее свое влияние, приведя их в плей-офф и к двум внутренним полуфиналам. В свой второй сезон они уверенно победили в финале плей-офф (3:0 против «Престона»). Так начался период высочайших успехов, коих клуб не видывал с пятидесятых годов, с головокружительных триумфов Нэта Лофтхауса.
Унаследовать клуб с великой историей – задача не из легких. Ожидания либо абсурдно высоки («Вот, наконец, человек, которого мы ждали»), либо уныло-пренебрежительны («С чего ему преуспевать? Никому это не удалось»). Эллардайс почувствовал на себе и то, и другое, когда приехал на стадион «Рибок». Однако ему было суждено стать ярким примером того, как высокоэффективные тренерские штабы могут принести великолепные результаты на передовой.
«В 2000 году у нас была мечта и на краткосрочную, и на долгосрочную перспективу. «Краткосрочной» мечтой было попадание в английскую премьер-лигу, «долгосрочной» – стать успешным футбольным клубом премьер-лиги, создать атмосферу победы и затем привести «Болтон» туда, где он еще никогда не был: в Лигу чемпионов. Мы организовали «командный пункт», так его назвал Форди [Майк Форд]. Эта комната была нашей, и только нашей. Как правило, в нее имели доступ только главные члены тренерского штаба, но порой она была для всех – вплоть до человека, занимающегося экипировкой, одного из самых важных людей в любом футбольном клубе».
«Три или четыре года спустя возникла проблема: «Теперь нам нужно в чем-то победить, теперь нам нужно достичь чего-то, чего еще не достигали». Мы попали в финал Кубка лиги и проиграли, затем на пятом году мы попали на европейский чемпионат. Такого клуб за всю свою историю еще не достигал. Тогда я осознал, что это все изменило, – по сути, нам стал не нужен менталитет осадного положения. Что нам, как штабу, было действительно нужно, так это осознать наш собственный потенциал и то, что именно нам необходимо, чтобы действовать в соответствии с ним. У нас были невероятно хорошие игроки – международные звезды и доморощенные таланты, и если мы собирались извлечь из них лучшее, нам нужно было соответствовать их стандартам. Мы поставили цель превзойти даже их стандарты и попросить их соответствовать нашим.
Я много думал о текущей действительности и том, что может случиться. Между тем наши игроки выиграли около тридцати медалей чемпионатов по всему футбольному миру. Клубы, на которых многие из них работали, требовали от них результатов. Но «Болтон» так не мог, «Болтон» – это стадион, рассчитанный на двадцать восемь тысяч мест. Разумеется, у него богатые традиции, но это не «Манчестер Юнайтед», не «Арсенал», не «Милан» или «Реал Мадрид», или мюнхенская «Бавария», поэтому не стоит требовать слишком многого. И мы осознали, что нам самим придется этого требовать, подгонять самих себя, лишь тогда мы могли бы стать по-настоящему успешными. И вот именно тогда мы заслужили их уважение, как у выходцев из «Милана» и «Реал Мадрида» и заканчивая старым добрым «Болтоном»».
Эллардайс и его команда в «Болтоне» совершили чудо, закончив по очкам наравне с «Ливерпулем» в 2004–2005 годах, обеспечив себе место в Кубке УЕФА – всего через пять лет после старта с нуля в премьер-лиге.
«Это было намного быстрее, чем мы сначала себе представляли. Думаю, что помимо меня заслуга за это принадлежит еще четырем людям: Филу Брауну, моему ассистенту, Марку Тейлору, главе спортивной физиотерапии, Майку Форду, менеджеру по анализу деятельности, и Джеку Чапмэну из отдела кадров. Он был скаутом настоящей старой школы, у него было потрясающее умение разглядеть игрока, затем позже мы все задействовали его технический подход. Вся группа старалась пополнить нашу команду и прошла через серьезный процесс отбора и интервью».
Сложность
Как понять, когда тренерский штаб по-настоящему эффективен? В футболе все вращается вокруг трех уже описанных проблем: сложность, технологические перемены и люди.
В ежедневной работе с клубом тренерский штаб обеспечивает желанный порядок, несмотря на все сложности. В начале каждого дня О’Нил встречается со своей командой, состоящей из четырех или пяти коллег, анализирует медицинские отчеты и сообщает игрокам что-то новое: «На разогреве перед матчем мы, возможно, посмотрим видео и, вполне возможно, внедрим кое-что новое в тренировки». Затем игроки начинают разогреваться в спортзале: «Это появилось в игре в последние несколько лет. Работа в спортзале предполагает, что игроки тягают тяжести, но, по сути, это работа на ловкость, подготовка к труду на тренировочном поле. Я знаю, что с разогревом великолепно справляется тренер по физподготовке, и мне не надо слишком уж об этом заботиться. Потому мы вместе выходим на поле и начинаем тренировку, и мы все знаем, что нам надлежит делать».
Говард Уилкинсон отмечает, что степень использования менеджером тренерского штаба для решения проблемы комплексного подхода остается его личным выбором: «У многих команд есть на трибунах кто-то, ведущий статистику, некоторые менеджеры хотят знать ее даже до перерыва между таймами. Самые разные люди теперь вносят свой вклад в принимаемые решения. Некоторые менеджеры для разговора с командой в перерыве берут с собой специального сотрудника, чтобы он помогал обосновать позицию. Конечно, это не так часто встречается. Но смысл в том, что для менеджера, как никогда, необходима гибкость. Если уж организовал тренерский штаб, то его нужно как следует использовать. Однако за менеджером остается основное, решающее слово».
Опыт сотрудников упрощает лидеру задачу преодоления трудностей. В «Фулхэме» Мартин Йол с большой радостью полагается на превосходную команду медиков: «У нас лучшая команда медиков в Англии. Эти ребята раньше работали на Сэма Эллардайса в «Блэкберн», они разработали ряд отличных процедур. Теперь они работают со мной в «Фулхэме». У нас применяются все эти процедуры как до, так и после матча. Причем Марк Тейлор, глава моей команды медиков, – не доктор, а бывший физиотерапевт. Он очень много значит для нашей работы, я советуюсь с ним ежедневно».
Выбор людей
Одна из ключевых областей руководства командой – набор новичков. В футболе, как и в любом бизнесе, организация зависит от качества ее кадров. Битва за таланты требует серьезного подхода, это еще одно сражение, которое даже сильный лидер сложной организации вряд ли способен выиграть в одиночку. Двадцать лет тому назад эту войну вели проще, но не менее яростно. Кевин Киган вспоминает скаутов «Ливерпуля»: «У них была пара парней, которым Шэнкс по-настоящему доверял. Он считал, что у них наметанный глаз на игроков. Их отправляли смотреть, как играет Бери, или Сканторп, или Донкастер, или кто-то еще, и делали это так, как будто я видел все собственными глазами. Вот все, что у нас было. Тогда все было просто».
Тридцать лет спустя в «Болтоне» у Эллардайса дела пошли быстрее: «Мы начали с традиционного просмотра игр. Затем мы заводили индивидуальные дела на всех, кто выделялся. С появлением новых технологий мы смогли найти отличное применение для них. Мы добавили к нашим собственным отчетам информацию от организации скаутов, которую мы выкупили. Теперь мы могли следить за теми, кого могли себе позволить, и одновременно не выпускать из виду вон того топового игрока, потому что однажды мы сможем его себе позволить. Приходилось убеждать руководство клуба в необходимости нанимать молодых людей, выпускников университетов, знатоков информационных технологий. Им нравится делать то, что ненавидят футболисты и бывшие футболисты: заниматься исследованиями и вводом данных. Мы наняли молодых специалистов, чтобы важные сотрудники не тратили на это время. Это упростило работу с данными, теперь можно получить готовую информацию и быстро найти что-то сто́ящее».
