Хоуп Пауэлл хорошо запомнился тот вечер во Франции, когда английская женская команда квалифицировалась в чемпионат мира—2007: «Нам нужна была хотя бы ничья, мы не квалифицировались уже двенадцать лет. Мы приехали во Францию с толпой из девятнадцати тысяч человек и уехали с результатами. Мы квалифицировались в чемпионат мира. Это было великолепно». Но она также довольна кампанией чемпионата мира-2011: «Мы хотели возглавить группу, у нас была стратегия, игроки ее придерживались, никто не ожидал, что мы одолеем Японию [возможных чемпионов], а мы выиграли. Тогда была действительно хорошая работа – игроки отстаивали нашу философию и приносили результаты».
Все менеджеры признаются, что в момент триумфа испытали эйфорию. Впрочем, в этот момент они довольно быстро начинают смотреть на успех шире, чтобы напомнить себе о том, что нужно сделать дальше и вернуться к работе, как обычно. Это ключевое поведение успешного лидера как в футболе, так и в бизнесе.
Нельзя транслировать свою боль
От лидера зависит половина успеха работы с неудачами. Как только лидер осознает свою собственную реакцию и найдет правильный ответ, то он сталкивается со следующей сложностью.
Как это повлияет на команду? Это та самая область, в которой лидерство имеет особенное значение. В разгар сражения команда корабля всегда рассчитывает на капитана. Когда команда проигрывает, особенно если это тяжелое или непредвиденное поражение, то игроки продолжают надеяться на четкое руководство со стороны своего менеджера. В тот момент менеджер, вероятно, имеет дело с самыми глубокими эмоциями – какими угодно, начиная с сожаления, неадекватности, неудач и смирения с отчаянием и заканчивая злобой и негодованием. Наблюдающая публика – особенно разозленные и расстроенные фанаты – может почувствовать, будто менеджер не воспринимает ситуацию всерьез и слишком быстро от нее отстраняется. В действительности же так редко бывает. Когда Маклиш описывает свое в корне неудачное сражение с «Бирмингем Сити» за то, чтобы избежать вылета из премьер-лиги, его боль ощутима почти физически: «Понижение сильно по мне ударило – так сильно, как еще ничего до этого. Это был настоящий ужас».
Тогда у лидера возникает вопрос, насколько и чем делиться. Честность заставляет делиться всем. У ранимого лидера есть особенная сила, кроме того, утаивать информацию от команды может показаться нечестным в каком-то смысле. Но требуется немалое мужество для того, чтобы самостоятельно справиться с болью, потому что это может неблагоприятно сказаться на игроках.
После поражения со счетом 8:2 на «Олд Траффорд» Венгер вернул себе концентрацию таким же способом, как и всегда: устремив взгляд на долгосрочные перспективы. И тогда он нашел контакт с игроками: «В такой момент возвращаешься к команде и говоришь, как это важно для нас, что это наша культура, это мы сами. Так что давайте вернемся к тому, что хорошо делаем, и тому, что мы хотим. Порой это помогает вернуть команду в колею. К сожалению, в этот момент нужно начинать с эмоций. Когда уходишь с такой игры, знаешь, что сейчас встретишь бурю. Буря в прессе, среди фанатов, разочарование, которое придется смело встретить. Это тот момент, когда надо показать свои лидерские качества и то, насколько ты силен, и то, что ты не паникуешь. Так что, по существу, я не говорю команде ничего проникновенного в тот день, потому что им больно так же, как и мне. Все, что говоришь в этот момент, может быть даже губительнее. Я стараюсь заставить их собраться, я разговариваю с ними наедине, даю им два выходных, а потом мы возвращаемся в понедельник, и мы вновь свежие приступаем к работе». Выходные позволяют всем немного успокоиться и сосредоточиться на долгосрочной перспективе: «Рана будет достаточно свежа на выходных, так что не нужно ничего к ней еще добавлять, не нужно говорить, что они играли чудовищно. Они и так это знают. И я также верю, что хорошие результаты не имеют такого большого значения в долгосрочной перспективе. Они важны с эмоциональной точки зрения, а с футбольной – не очень. В матче против «Манчестер Юнайтед» мы за последние двадцать минут пропустили четыре гола, команда насчитывала десять человек, и мы играли за три дня до матча с «Удинезе». Конечно, люди не хотят слышать оправдания, но я сам могу взглянуть на ситуацию шире, и я знаю, что моя команда не так плоха, как этот результат».
Маклиш верит в то, что надо держать боль при себе: «Когда нас понизили, я был абсолютно опустошен. Я старался найти позитивные моменты, но единственное, что я тогда смог найти, было качество лиги в тот сезон. Я не думаю, что кто-то из нас заслуживал понижения. Я думаю, что единственными, кто сильно отставал от остальных, были «Вест Хэм»: им не хватало восьми очков или около того. Вот когда начинаешь себя казнить и оглядываться. Но я определенно стараюсь и не показываю игрокам то, что испытываю сильнейший прессинг. Некоторые игроки это скрывают, но эмоции определенно на лице, некоторые плачут, и я думаю, что надо просто сказать: «Слушайте, парни, спасибо вам за все ваши усилия в этом сезоне».
Уолтер Смит всегда старается одинаково ровно относиться к взлетам и падениям, ассоциирующимся с менеджментом. «Бывают в менеджменте периоды беспорядков, когда много всего происходит. Я просто стараюсь и управляю, как могу. Я думаю, что мы руководим инстинктивно. Нужно сдерживать нервы перед командой, защищать команду от всего того, что им не нужно знать, и представлять собой островок стабильности в этой суматохе. Думаю, что это составляющая работы – один из естественных аспектов, за которые не нужно очень хвалить, когда его реализуешь. Ты должен это делать как лидер».
Во времена разочарований Маккарти специально успокаивает себя перед тем, как идет к игрокам: «Я стараюсь сохранить свою концентрацию или возвратить ее. Я думаю, что если ты находишься в шатком, колеблющемся состоянии, то и у игроков нет шансов. Я одинаково отношусь к людям, я последователен в своем поведении. Так что, даже когда мы отправились в Престон, желая завершить серию одиннадцати поражений, я все равно готовился так же, как готовлюсь к каждому матчу. Если я скажу, что мы должны победить, это только добавит давление на игроков, а это несправедливо. Они сразу увидят, если ты паникуешь. Если они увидят, что ты иначе относишься к этой игре, то они заметят волнение, а им это на пользу не пойдет». Дэвид Мойес соглашается: «[После неудачи] я должен вернуться к работе над моим собственным поведением и настроением. Думаю, что сначала надо выправить себя, чтобы потом, в свою очередь, суметь скорректировать группу людей, с которыми работаешь, помочь им прийти в норму».
Гленн Ходдл соглашается с тем, что лидер должен защищать, но он также убежден, что из боли нужно выносить уроки: «Я бы хотел, чтобы мои игроки были расстроены и чтобы они грустили из-за того, что проиграли. Я бы не хотел, чтобы они слишком веселились, если они проиграли финал! Вместе, под давлением, мы сможем узнать намного больше о себе и друг друге [товарищах по команде и работниках], чем когда мы выигрываем и жизнь легка». Это знакомо и бизнес-лидерам, и лидерам в футболе: тяжелые времена всегда дают ценные уроки.
Передаем радость
Большинство лидеров без колебаний делятся радостью и гордостью в моменты триумфа. Будучи менеджером сборной Республики Ирландия в кампании чемпионата мира-2002, Маккарти предпринял пару небольших шагов для того, чтобы убедиться, что его игроки разделяли его гордость за команду и кампанию. «Я всегда чувствовал, что футболки должны были быть чем-то большим, нежели просто футболками. У меня все они есть дома, но я понятия не имею, кому какая принадлежала. Тогда мы записали на наших футболках имя соперника и дату. Теперь футболка стала значить для игроков чуть больше». Далее – государственный гимн. «Так, многие на протяжении нескольких лет обвиняли членов ирландской команды в том, что они были «ненастоящими ирландцами», что игроки не подпевали гимну. Один человек написал мне, приложив гимн в гаэльской фонетике! Мне это понравилось. Мы всего его выучили и пели от души. Я хотел, чтобы они все отмечали то, что они делали и за что они стояли, будучи игроками».
