4. Дисциплина – как внутри команды, так и во всей организации – создает условия для командной эффективности. Поэтому любая стремящаяся к ней группа, как и любой руководитель, намеревающийся внедрить в организации прочные стандарты эффективности, должны предельно на этом сосредоточиться. Для руководителя это означает сформулировать четкие и последовательные требования, отражающие потребности клиентов, акционеров и сотрудников. В дальнейшем ему надо будет неослабно предъявлять строгий спрос и к себе, и ко всей организации за соблюдение этих требований. Их наличие создает наиболее благоприятные условия для командной работы. Это же относится и к самим командам.
Действительно, мы определяем команды (подробнее об этом в главе 3) не по набору характерных свойств, а по набору правил (они отчасти сродни диете), которые при строгом соблюдении создают условия для командной эффективности. Группы становятся командами в установленном порядке. Они определяют значение своей работы, ставят общие цели, договариваются о едином подходе к делу, развивают до высокого уровня дополнительные навыки и предъявляют к себе спрос за достижение результатов. Для того чтобы командные усилия приносили плоды, очередность этих действий должна соблюдаться неукоснительно.
Будущее – за командами
Мы считаем, что команда (если она настоящая, а не просто группа людей, названная «командой» по воле руководства) должна быть основной рабочей единицей в большинстве организаций независимо от их численности. В любой ситуации, требующей быстрого и скоординированного применения множества разнообразных навыков, опыта и оценок, команда неизменно добивается лучших результатов по сравнению с группой индивидов, действующих строго в рамках своих обязанностей. А по сравнению с более крупными организационными структурами команды гораздо проще и быстрее собрать, разместить, переориентировать или расформировать, причем так, что это улучшит, а не разрушит постоянные структуры и процессы. Команды продуктивнее, чем группы без конкретных целей, потому что члены команды нацелены на достижение осязаемых результатов. Команда + эффективность = несокрушимое сочетание.
Результаты деятельности команд говорят сами за себя. Команды неизменно вносят значительный вклад в таких областях, как бизнес, благотворительность, школьное образование, управление, местные сообщества и армия. Некоторое время назад Motorola объявила о том, что она превзошла японских конкурентов, создав самый легкий, компактный и качественный в мире мобильный телефон, состоящий всего из нескольких сотен деталей (в телефонах конкурентов таких деталей больше тысячи), – все это благодаря усилиям своих команд разработчиков. Таким же образом достигла успеха и компания Ford, которая в 1990 г. стала самым прибыльным автопроизводителем Америки благодаря модели Taurus. Команды играют ключевую роль в достижении знаменитой стратегической цели компании 3M: ежегодно получать половину доходов за счет инновационных продуктов, созданных в предыдущие пять лет. General Electric сделала самоуправляемые производственные команды основой нового организационного подхода.
За пределами бизнеса достижения команд также впечатляют. Победа коалиционных сил над Ираком в результате операции «Буря в пустыне» стала плодом усилий множества команд. Например, команда действующих офицеров и резервистов эффективно осуществляла перемещение и снабжение 300 000 военнослужащих и координацию 100 000 транспортных средств с более чем 7 млн тонн оборудования, топлива и материально-технических ресурсов от начала подготовки операции в конце 1990 г. вплоть до окончания военных действий в 1991 г. В Bronx Educational Services команда сотрудников и членов опекунского совета создала такую эффективную школу базового образования взрослых, что она первой получила признание на национальном уровне в США. Команда жителей Гарлема первой основала местное отделение баскетбольной малой лиги и вот уже более 40 лет эффективно им управляет.
Мы не утверждаем, что такие командные достижения – явление новое для человеческого общества. Но мы считаем, что сегодня как никогда остро необходимы настоящие команды, способные изменять индивидуальное поведение и добиваться высокой эффективности. А высокоэффективная организация с течением времени, скажем, за 10 и более лет, непременно опередит своих конкурентов. Более того, она оправдает ожидания заинтересованных в ней сторон: клиентов, акционеров и сотрудников.
Мало кто сегодня не признает наступления новой эры, когда высокая эффективность может быть достигнута только благодаря «ориентированности на клиентов», обеспечению «тотального качества», «непрерывному улучшению и инновациям», «делегированию полномочий сотрудникам» и «партнерству с поставщиками и клиентами». Однако все это требует конкретных изменений существующих моделей поведения во всей организации. Осуществить такие изменения да еще с предсказуемыми последствиями трудно даже по отношению к отдельно взятому сотруднику, не говоря уже об организации в целом.
В то же время мы наблюдали, что, обеспечивая высокую эффективность, команды способствуют также обучению и изменению поведения своих членов. Это существенно облегчает достижение цели для всей команды по сравнению с более крупными организациями или индивидами, предоставленными самим себе. Мы убеждены, что постепенно команды будут играть всё более видную роль сначала в создании, а затем и поддержании высокоэффективных организаций.
Безусловно, менеджменту всегда приходилось иметь дело с преобразованиями. Но до недавнего времени, говоря об управлении изменениями, руководители имели в виду «нормальные» изменения, т. е. вполне вписывающиеся в рамки уже существующего управленческого подхода. С такого рода изменениями менеджеры сталкиваются ежедневно. Это обычная часть их работы, которая включает управление ценами, улаживание конфликтов с недовольными клиентами и несговорчивыми профсоюзами, наем новых сотрудников и даже смену стратегических приоритетов. Однако многие согласятся, что сегодня понятие «изменения» приобрело новое значение. Наряду с «нормальными» изменениями все больше руководителей сталкиваются с необходимостью «радикальных» изменений, требующих, чтобы огромное количество людей на всех уровнях организации овладели новыми моделями поведения и навыками. Времена, когда изменения затрагивали главным образом стратегические цели и реорганизацию менеджмента, канули в прошлое.
Например, посмотрите, как Джек Уэлч, Лоренс Боссиди и Эдвард Худ описывают стоящую перед General Electric задачу в письме к акционерам от 1990 г.:
Дух перемен витает в воздухе. В GE хорошо понимают реалии нынешнего времени: стремительный темп изменений, потребность в ускорении, абсолютную необходимость совершать быстрее все наши дела… Из этой погони за скоростью проистекает наше стратегическое видение 1990-х гг.: «компания без границ». Это непривычное словосочетание обозначает целый набор моделей поведения, которые мы считаем необходимыми для ускорения. В компании без границ поставщиков не считают «посторонними». Усилия каждого сотрудника компании направлены на удовлетворение потребностей клиентов. Границы между внутренними функциями начинают размываться. Обслуживание клиентов? Это не чья-то работа. Это работа каждого (курсив наш. – Авт.).
