С одной стороны, большинство менеджеров разделяют конструктивные, здравые идеи в отношении команд, но не применяют их на практике. Например, все знают, что у команды должны быть общие цели; однако многие команды пытаются достичь целей, которые нельзя назвать ни четкими, ни реалистичными, ни тем более общими. С другой стороны, сама популярность термина «команда» ведет к его неточному пониманию. Зачастую менеджеры используют термин огульно, не заботясь о его конкретном значении в данном контексте. В результате большинство менеджеров не имеют представления о том, что же такое настоящая команда.
Команда – это не просто группа работающих вместе людей. Целевые рабочие группы, комитеты и советы не обязательно являются командами. Группы не становятся командами только лишь потому, что кто-то их так назвал. Весь корпус сотрудников крупной организации со сложной структурой никогда не сможет стать командой. Организация может верить в ценности командной работы и практиковать их, но команда и командная работа – не одно и то же.
Многие руководители активно ратуют за командную работу. И правильно делают, потому что она дает возможность выслушивать чужие мнения и конструктивно на них реагировать, выстраивать отношения на основе доверия, обеспечивать поддержку нуждающимся в ней и признавать интересы и достижения других людей. Такая модель поведения помогает сотрудникам с пользой общаться и эффективнее взаимодействовать друг с другом, поэтому она необходима. Более того, такая модель повышает эффективность и каждого отдельного сотрудника, и всей организации в целом. Другими словами, ценности командной работы не являются исключительной прерогативой команд и сами по себе не принадлежат командам.
Команда – это самостоятельная рабочая единица, а не набор положительных ценностей. И, как рабочая единица, она отличается от индивида и организации в целом. Командой обычно является небольшая группа людей (как правило, меньше 20 человек), которые обладают необходимым набором навыков, объединены общей задачей и направлены на достижение конкретных целей. Ее члены мотивированы на сотрудничество и несут взаимную ответственность за результаты команды.
Командная работа помогает командам преуспеть, но сама по себе не превращает группу людей в команду. Поэтому, когда руководители призывают всю организацию стать «одной командой», то фактически они продвигают ценности командной работы. Между тем такая неточность, хотя и неумышленно, может привести к путанице и погубить дело. А те, кто рассматривает команды главным образом в плане приобретения личного опыта и улучшения межличностных взаимодействий, не только путают командную работу с командой, но и упускают фундаментальное отличие команды – неослабную концентрацию на эффективности.
Команда преуспевает при решении задач, связанных с достижением эффективности. Отсутствие таких задач ее ослабляет, и команда перестает оправдывать свое существование. Группа, призванная стать командой и созданная с целью «обогащения труда», улучшения коммуникаций, повышения организационной эффективности и даже непрерывного совершенствования, редко становится настоящей командой. Об этом свидетельствуют неудачные эксперименты во многих компаниях с кружками качества, потому что зачастую не удается направить совместные усилия участников кружков на достижение конкретных целей.
Игнорированием эффективности, как мы считаем, объясняются многие неудачи команд. Например, Питер Друкер указывал на трудности, с которыми столкнулись GM, P&G, Xerox и другие компании в попытке выйти на новый уровень «построения команд». Чаще всего причины неудач кроются в несоблюдении правил, делающих команду успешной, а не в том, что команда не подходит как функциональная единица для данной работы. Другими словами, не командная форма организации, а нечеткое понимание сути команды и неправильная командная практика приводят к разочарованиям.
Но, каковы бы ни были причины, негативный личный опыт работы в группах, произвольно названных командами, еще больше укрепляет сомнения в эффективности команд. Многие из тех, кто лично наблюдал, как быстро наилучшие намерения, связанные с построением команд, забывались или начинали игнорироваться, теперь настроены по отношению к командам цинично, настороженно и даже враждебно.
2. Личный дискомфорт и риск. Многие люди боятся или не любят работать в командах. Некоторые из них настоящие индивидуалисты и показывают наилучшие результаты, когда им дают возможность работать самостоятельно, в одиночку. Это относится ко многим исследователям, университетским профессорам и консультантам. Но большинство людей не желают работать в команде потому, что, по их мнению, командный подход отнимает слишком много времени и связан с риском и неопределенностью.
Часто они объясняют это так: «У меня и без того трудная работа, а тут еще придется встречаться и налаживать отношения со множеством людей, которых я либо совсем не знаю, либо же знаю, но не уверен, что мы с ними поладим. У меня просто нет на это времени».
Другими словами, команда рассматривается как дополнительная, сопряженная с риском нагрузка, способная затормозить индивидуальный успех и карьерный рост. Некоторые люди чувствуют себя некомфортно, когда вынуждены озвучивать свое мнение, активно действовать или другим образом привлекать к себе внимание в группе. Некоторые боятся брать на себя обязательства, которые они, возможно, не сумеют выполнить. И многим не нравится мысль о том, что они будут зависеть от других, будут вынуждены прислушиваться к противоположным точкам зрения и даже соглашаться с ними или же страдать от последствий чужих ошибок. Эти тревоги особенно свойственны руководителям, поскольку им психологически трудно работать в такой команде, где они не являются лидерами.
Мало кто отрицает преимущества командной работы и положительное влияние команд на эффективность. Но в глубине души большинство из нас ставят индивидуальную ответственность и личные достижения превыше любой формы групповой деятельности. Родители, учителя, проповедники и другие взрослые люди с детства прививают нам прежде всего индивидуальную ответственность. Мы живем в системе, где нам выставляют оценки в школе, вознаграждают нас премиями и наказывают на ковре у начальства за индивидуальные (не коллективные) результаты. Когда мы собираемся что-то совершить, то первым делом вспоминаем о личной ответственности.
Поэтому совсем неудивительно, что люди испытывают сильную тревогу, когда они вынуждены присоединиться к команде. Разумеется, это не означает, что феномен команд и командной работы отсутствует в нашей культуре. Начиная с «Трех мушкетеров» и заканчивая такими фильмами, как «Грязная дюжина» и «Звездный путь», мы читали, слушали и смотрели истории о знаменитых командах, добивающихся невероятных результатов. Большинство видов спорта, которыми мы занимаемся, – командные. Наши родители и учителя также учили нас быть хорошими «командными игроками» и надеялись, что мы ими станем. Но для очень многих из нас эта замечательная идея, хотя и обещает вознаграждение, всегда остается вторичной по отношению к нашим индивидуальной ответственности и личному интересу – они остаются правилом, а совместная ответственность на основе взаимного доверия – исключением. Нежелание идти на риск и ставить свою судьбу в зависимость от команды – почти врожденное свойство характера.
