Лучшие команды вкладывают очень много времени и сил в исследование и формулирование общей задачи, которой они привержены как на коллективном, так и на индивидуальном уровне. Настоящие команды никогда не прекращают подобную «работу над задачей», поскольку она помогает создать у каждого сотрудника четкое понимание смысла своей деятельности. Если посвятить этому достаточно времени и заинтересованного внимания, то неизбежно возникнут значимые устремления, которые будут мотивировать команду и создадут прочное обоснование для дополнительных усилий.
Послушайте, например, как три человека описывают миссию и подразумеваемые ценности Zebra Team, которая управляет 1500 работниками компании Kodak, производящими 7000 разновидностей черно-белой пленки:
«Черный и белый, черный и белый. Мы все партнеры»;
«Мы так любим свое дело и результаты, которые получаем, что хотим, чтобы вся компания училась у нас»;
«Мы помешаны на своей работе. Мы сделаем что угодно».
Подобные комментарии несут для команды гораздо более глубокий смысл, чем может подумать сторонний наблюдатель, потому что командой было вложено много времени и сил в осознание того, что она пытается сделать и для чего. Если вы попросите членов Zebra Team истолковать эти слова, они скажут, что тем самым выражают коллективное желание запустить процесс широких преобразований по всей компании, создать ценности, укрепляющие партнерство и принятие риска, и доказать, что черно-белая пленка может иметь значение для компании, сделавшей ставку на цвет.
Не заблуждайтесь – Zebra Team поставила перед собой четкие цели, связанные с увеличением доходности, сокращением продолжительности производственного цикла и запасов незавершенного производства, снижением затрат, повышением удовлетворенности потребителей и обеспечением своевременной доставки. Без таких целей она бы никогда не стала и не осталась командой. Но даже после нескольких лет постоянных командных дискуссий, решений, действий и новых дискуссий трое ее членов говорят о задаче, далеко выходящей за рамки экономических показателей.
Группы, не сумевшие стать командами, как правило, не развивают такой общей задачи, которой они привержены и которую могут преобразовать в конкретные и достижимые цели. По какой-либо причине – недостаточному вниманию к эффективности, отсутствию целенаправленных усилий, скверному руководству – они не объединяются вокруг воодушевляющей задачи. Наглядным примером может служить исполнительный комитет одной ведущей финансовой компании, которая в конце 1980-х гг. после многих лет лидерства в отрасли начала сдавать позиции. Но потребовалось некоторое время, прежде чем исполнительный комитет заговорил о возможности угрозы разорения, хотя и не признавая ее.
К 1991 г. компания разработала перспективную конкурентную стратегию, которая, по любым меркам, обещала вернуть ей утерянные позиции. К сожалению, исполнительный комитет не сумел преобразовать стратегию в эффективную командную задачу. Его крайне индивидуалистический стиль руководства вкупе с сильными личностями руководителей и, возможно, непониманием роли командной задачи помешали комитету сформулировать конкретную командную задачу и, следовательно, в дальнейшем стать настоящей командой. Без взаимной приверженности общей задаче группы, подобные вышеупомянутому комитету, вынуждены действовать вне направления, которое бы определялось всеми участниками.
Но что делает миссии, подобные той, которую выполняет Zebra Team, настолько мощными? Прежде всего командная миссия является коллективным творением, существующим только благодаря совместным командным усилиям. В результате она порождает чувство гордости и ответственности. Лучшие команды часто рассматривают командную миссию как свое детище, нуждающееся в постоянном внимании и заботе. Разумеется, в самом начале своей деятельности они тратят на формулировку задачи гораздо больше времени, но даже после этого в процессе работы периодически возвращаются к ней, чтобы понять, какие практические шаги требуются для ее реализации. И такие действия предпринимаются все время, пока существует команда.
Кроме того, благодаря интенсивным дискуссиям, в процессе которых определяется командная миссия, она сама по себе обрастает богатым и разнообразным набором смыслов, определяющих, что и как должна делать команда для достижения своих целей. Разрабатывается множество разных сценариев с учетом нужд потребителей, способностей конкурентов, требований различных регулирующих органов, а также внешних и внутренних ограничений. В результате, когда возникают проблемы, члены команды способны решать их самостоятельно, будучи уверенными в том, что коллеги их поддержат – если предпринятые ими шаги целесообразны в свете общекомандной миссии. Другими словами, это создает готовность идти на риск, который в иной ситуации был бы сочтен неприемлемым.
Самое важное, что командная миссия формирует идентичность команды, которая превосходит сумму привлеченных в команду индивидов. Эта идентичность команды удерживает конфликты – неизбежные и в то же время опасные для любой команды – в конструктивном поле, обеспечивая значимый стандарт, с учетом которого разрешаются конфликты между индивидуальными и командными интересами. Наделенный командной миссией, каждый сотрудник понимает, когда и в какой степени следует поступиться личными интересами в пользу интересов команды, чтобы не допустить ее раскола.
2. Конкретные цели являются неотъемлемой частью командной задачи. Преобразование пространных директив в конкретные и измеримые цели – важнейший первый шаг, который должна предпринять команда, чтобы сформировать общую задачу, значимую для ее членов. Конкретные цели – такие как вывод на рынок нового продукта вдвое быстрее обычного, ответы на запросы всех клиентов в течение 24 часов или сведение к нулю образования дефектов при одновременном сокращении издержек на 40 % – обеспечивают четкие и осязаемые точки опоры для команды по ряду причин.
Во-первых, они определяют конечные результаты командной работы, которые отличаются и от общекорпоративной миссии, и от суммы индивидуальных рабочих задач. Чтобы оказаться эффективной, команда должна требовать от всех сотрудников примерно эквивалентного вклада в конечный результат, который сам по себе может способствовать улучшению результатов деятельности компании в целом.
Во-вторых, конкретные цели способствуют четкой коммуникации и конструктивному разрешению конфликтов внутри команды. Например, одна из команд на заводе корпорации Sealed Air
[8] поставила перед собой цель – сократить время перенастройки оборудования в среднем до двух часов. Четкость цели заставила команду сосредоточиться на способах ее достижения (если бы цель сочли недостижимой, то на ее пересмотре). Когда же цели расплывчаты или вовсе отсутствуют, командные дискуссии становятся куда менее плодотворными.
В-третьих, достижимость конкретных целей помогает командам сосредоточиться на конечных результатах. Команда по разработке новых продуктов в Peripheral Systems Group компании Eli Lilly определила строгие требования по выведению на рынок нового ультразвукового датчика для исследования глубоких вен и артерий. Датчик должен был излучать звуковые волны, проникающие на определенную глубину тканей, производиться в объеме 100 единиц в день при затратах на единицу продукции ниже существующих аналогов. Более того, команда решила разработать продукт вдвое быстрее, чем это обычно делалось в их подразделении. Поскольку каждая из этих целей была достижима и измерима, команда в течение всего процесса разработки четко понимала, насколько успешно идет к выполнению главной задачи. Она либо достигала конкретных целей, либо нет.
