В-четвертых, как показывает опыт Outward Bound и других программ по построению команд, конкретные цели обладают уравнивающим эффектом, который способствует командному поведению. Когда малая группа ставит перед собой задачу покорить горную вершину, или преодолеть пустыню, или сократить продолжительность цикла на 50 %, то титулы, звания и другие «знаки отличия» отходят на задний план. Вместо этого успешные команды оценивают, какой вклад может внести каждый участник в общее дело и, что наиболее важно, рассматривают его вклад с точки зрения эффективности выполнения командной задачи, а не статуса или личных предпочтений отдельных людей.
В-пятых, конкретные цели позволяют команде одерживать скромные промежуточные победы на пути к реализации ее главной миссии. Маленькие победы бесценны для развития у членов команды приверженности делу и уверенности в том, что они преодолеют любые неизбежные препятствия на пути к значимой долгосрочной цели.
Наконец, конкретные цели воодушевляют. Они бросают членам команды вызов и порождают у них стремление преуспеть в качестве команды. Взволнованность, горячность и здоровый страх перед неудачей – все эти эмоции движут командой, стремящейся к достижимой цели. Например, команда по разработке медицинских датчиков в компании Eli Lilly поставила на кон свою репутацию, взяв на себя обязательство вывести на рынок новый продукт в рекордно короткие сроки. Никто, кроме членов команды, не мог этого сделать. Они бросили вызов самим себе.
3. Сочетание задачи и конкретных целей – необходимое условие командной эффективности. Между задачей команды и конкретными целями существует взаимно полезная связь: благодаря друг другу, они остаются актуальными и значимыми. Конкретные цели помогают команде отслеживать свой прогресс и обеспечивать подотчетность. Расширенные и даже благородные стремления, выраженные в командной миссии, придают деятельности команды смысл и эмоциональную энергию. Так, сочетание стремлений Zebra Team «вернуть черно-белую пленку на карту Kodak» и конкретных целей, таких как сокращение продолжительности производственного цикла и обеспечение своевременности поставок, служит замечательным примером того, что требуется команде для длительного успеха, а именно – миссия и набор конкретных целей, экономических и социальных, рациональных и эмоциональных, сфокусированных на эффективности и наполненных смыслом.
Зачастую миссия команды рождается в процессе упорной реализации конкретных целей. ELITE Team из газеты Tallahassee Democrat, о которой рассказывается в следующей главе, преобразовала свою начальную цель (сократить количество ошибок в рекламных объявлениях) в более масштабную и значимую (улучшить обслуживание клиентов в целом). Иногда бывает и наоборот – команда начинает с воодушевляющей и благородной миссии и вырабатывает на ее основе набор конкретных и достижимых целей. Например, в телепрограмме «Школы в Америке»
[9], подготовленной PBS, рассказывалось о четырех школах, испытывающих финансовые затруднения. Здешние команды преподавателей решили «доказать, что наши ученики могут быть такими же успешными, как одаренные ученики из других школ». Лишь спустя какое-то время команды разработали измеримые цели, связанные с успеваемостью, посещаемостью и выпускниками. Таким образом, одни команды начинают с четких целей, тогда как другие приходят к ним через некоторое время. В какой бы очередности это ни происходило, столь необходимая для успешной команды направленная интенсивность возникает из непрерывной интеграции общей задачи и конкретных целей.
Приверженность общему подходу к делу
Командам необходимо выработать общий подход к делу, т. е. определить, как они будут сотрудничать ради выполнения своей задачи. Более того, в разработку общего подхода они должны вложить столько же времени и сил, что и в формулировку задачи. Подход к делу должен включать экономический, административный и социальный аспекты. Для реализации экономических и административных задач каждый член команды призван выполнить «эквивалентное» количество реальной работы помимо обсуждения, контроля и принятия решений. Члены команды должны договориться по поводу того, кто какую работу будет выполнять, как заслужить постоянное членство, каких сроков и графиков они будут придерживаться, какими дополнительными навыками им следует овладеть, как группа будет принимать и менять решения, в том числе при каких обстоятельствах и каким образом команда может изменить свой подход к делу.
Достижение согласия по практическим аспектам деятельности и грамотная интеграция индивидуальных навыков, повышающая общую эффективность команды, лежат в основе формирования успешного подхода к делу. Очевидно, что подход, при котором вся реальная работа возлагается на нескольких членов команды (или даже передается внешним исполнителям) и единственной формой «совместной работы» становятся встречи для обсуждения и контроля исполнения, не может привести к формированию настоящей команды.
Многие команды зачастую не рассматривают социальный аспект как непосредственно связанный с эффективностью. Но в эффективных командах всегда находятся люди, которые со временем берут на себя важные социальные и лидерские функции, включая стимулирование, интерпретацию, поддержку, объединение, подведение итогов и т. д. Это помогает укреплять взаимное доверие и применять конструктивный конфликт, что необходимо для успеха команды. В лучших командах каждый участник принимает на себя разные социальные роли в зависимости от ситуации. В результате команды развивают свои собственные уникальные процессы, помогающие их членам заряжать друг друга энергией, оказывать поддержку, оставаться честными в общении друг с другом и приверженными общей миссии. Но мы хотим подчеркнуть, что такие роли развиваются с течением времени, чтобы удовлетворить потребности команды, связанные с достижением эффективности. Тогда как, прочитав в литературе о полезных социальных ролях, многие ошибочно полагают, что команду изначально нужно собирать «из правильных частей».
Команда из трех человек, которая сумела вывести подразделение компании Garden State Brickface в Ирвингтоне с последнего на первое место по результатам деятельности, никогда не прекращала обсуждать и совершенствовать свой подход к делу, для того чтобы стать номером один в компании – точно так же, как никогда не прекращала обсуждать важность занятия первого места.
Garden State Brickface – небольшая строительная компания, специализирующаяся на декоративных работах с использованием облицовочного кирпича и штукатурки для широкого спектра клиентов, от домовладельцев среднего класса до всемирно известных архитекторов. Каждая работа выполняется по индивидуальному заказу и чревата множеством ошибок и дефектов, способных расстроить клиентов, – начиная с растрескивания штукатурки, неправильного подбора цвета или текстуры и заканчивая повреждением здания.
Когда Чарли Баум, Даг Джимминк и Джон Паттерсон решили взяться за оздоровление ирвингтонского подразделения, у того уже сложилась плохая репутация. Проекты реализовывались слишком долго, затраты выходили из-под контроля, качество страдало. Недовольные клиенты зачастую отказывались платить за сделанную работу. Кражи, несчастные случаи, употребление наркотиков и алкоголя на рабочем месте были обычным делом. Отдел продаж обвинял во всех проблемах производственный отдел, и наоборот.
