Кроме того, для высокоэффективных команд характерно распределенное лидерство. Официальный лидер остается, но зачастую чисто формально или же представляет команду во внешних связях. Мы наблюдали это в «Далласской мафии», ELITE и Burlington Northern Intermodal Team. У каждой команды был официальный лидер: Кэнфильд, Данлэп и Гринвуд. Но когда эти группы превратились в высокоэффективные команды, многие участники стали брать на себя лидерские функции в различных ситуациях, будь то решение проблемы или реализация инициативы. Более того, Кэнфильд попытался убедить Global узаконить структуру распределенного лидерства в «Далласской мафии». На что корпоративная штаб-квартира отреагировала точно так же, как большинство посторонних людей, пытающихся понять систему лидерства в высокоэффективных командах, – пришла в замешательство.
Будучи связанным с делегированием полномочий, феномен распределенного лидерства все же выходит за эти рамки. Члены настоящих команд, как правило, чувствуют себя уполномоченными действовать ради достижения общей цели. Благодаря регулярному обсуждению миссии, целей и подходов, а также их глубокому пониманию члены команды охотно проявляют инициативу. Но сотрудники в настоящих командах, как правило, все равно предпочитают согласовывать свои действия с лидерами. И лучшие лидеры обычно одобряют такие инициативы. А высокоэффективные команды идут гораздо дальше. Разумеется, они согласовывают важные шаги, прежде чем их предпринять. Но сотрудники координируют свои решения главным образом с другими членами команды, а не с лидером, и в этом состоит существенное отличие. Мнение официального лидера имеет значение, но мнение команды оказывается важнее.
Эффект расширенной команды характерен для всех высокоэффективных и многих настоящих команд. Этот эффект был подробно описан нами в истории о Burlington Northern. Не менее очевиден он и в случае ELITE, которая подвигла почти всю редакцию на качественное обслуживание клиентов. Влияние «Далласской мафии», как мы увидели, тоже распространилось на все подразделение.
В совокупности эти свойства – сильная приверженность друг другу и общему делу, распределенное лидерство и взаимозаменяемые навыки – делают высокоэффективные команды абсолютно самостоятельными. Они действуют по собственным правилам. Ничто не может встать у них на пути. Ни враждебное или равнодушное отношение со стороны организации, ни ограниченные ресурсы, ни недостаточное вознаграждение, ни даже «морозная погода», как мы видели в случае Intermodal, – ничто не в состоянии остановить эти мощные команды.
Они достигают результатов, которые выходят за рамки всех обоснованных ожиданий, и делают это с удовольствием. Такие группы обычно отличает хорошо развитое чувство юмора. Разумеется, не вся их деятельность связана с весельем, и вполне допустимы высокоэффективные команды без чувства юмора, в чем мы, однако, сомневаемся. Но это еще один неуправляемый элемент в наборе командных элементов. Людей нельзя заставить веселиться. Судя по всему, приятная атмосфера в высокоэффективных командах является побочным продуктом и неотъемлемым компонентом приверженности членов команды друг другу и эффективности.
Каждый из опрошенных нами сотрудников высокоэффективной команды считал ее особенной и говорил, что участвовал в деле, «превосходящем меня самого». Кроме того, каждая такая команда положительно влияла на этику эффективности более широкой группы, или, как мы ее называем, расширенной команды. Она создавала ауру энтузиазма и целеустремленности, которая стимулировала развитие новых способностей и открытость к переменам. Но высокоэффективные команды – редкость. Их нельзя создать преднамеренно. Вот почему руководители должны знать характеристики таких команд, чтобы уметь вовремя их распознать и использовать их потенциал. А самые мудрые руководители сделают все возможное – начиная с признания и постановки воодушевляющих целей и заканчивая отказом от вмешательства в деятельность таких команд, – чтобы они работали, достигали результатов и заражали своим примером других.
Часть II
Как стать командой
Кривая командной эффективности, изображенная на рис. II.1, показывает, насколько эффективность любой малой группы зависит от выбранного базового подхода и от того, насколько эффективно он реализуется. В отличие от команд рабочие группы полагаются на сумму «индивидуальных показателей». У них нет коллективной ответственности за результаты, требующие совместных действий. Выбирая путь команды, а не рабочей группы, люди берут на себя определенные риски, связанные с возможными конфликтами, конечными результатами совместного труда и коллективными усилиями, необходимыми для определения общей миссии, набора конкретных целей, подхода к делу и создания взаимной ответственности. Группы, где люди отказываются брать на себя такие риски, в лучшем случае являются псевдокомандами.
Потенциальные команды, готовые идти на риски, связанные с подъемом по кривой эффективности, неизбежно сталкиваются с препятствиями. Некоторые команды преодолевают их; другие застревают. Худшее, что могут сделать застрявшие команды, – это отказаться от применения базовых принципов, описанных в первой части книги. Только эффективность (а не командообразование) может спасти потенциальные команды или псевдокоманды вне зависимости от того, насколько сильно они застряли.
Все команды когда-нибудь заканчивают свое существование. Но это отнюдь не означает, что им надо жертвовать достигнутой эффективностью. Передача функций другим командам, появление новых членов, уход старых, смена лидера – если эти перемены вызывают обновление командных правил – позволяют большинству команд использовать потенциал эффективности и дальше вне зависимости от того, сохраняется ли сама команда.
Большинству лидеров эффективных команд приходится после вступления на этот пост развивать определенные навыки. Успешные лидеры осознают, что они не должны принимать все ключевые решения или распределять все ключевые задания. Лидеры эффективных команд понимают, что не знают ответов на все вопросы и что не смогут преуспеть без помощи членов команды. Секрет команд состоит в признании того, что любой руководитель (кем бы он ни был раньше – диктатором или демократом), искренне верящий в командную миссию и саму команду, может вывести ее на более высокий уровень эффективности.
Глава 5
Кривая командной эффективности
«Такого рода отзывы трудно проигнорировать. Очевидно, что люди в компании не считают нас очень сплоченной командой. Думаю, что мы действительно могли бы работать совместно гораздо лучше, чем сейчас. Но я не осознавал, насколько сильно это тревожит остальных. Что мы должны сделать?»
Президент компании Cosmo Products Inc. общался в неформальной обстановке с группой топ-менеджеров. Они только что закончили слушать отрывки из записанных на пленку интервью более чем 100 сотрудников, которых попросили высказать свое мнение по поводу того, насколько успешно идет недавно запущенный процесс преобразования компании. Этот серьезный проект был нацелен на изменение поведения нескольких тысяч человек.
