Кривая командной эффективности
Чтобы помочь группам, таким как менеджмент Cosmo Products, разобраться в предлагаемых вариантах, а также в рисках и потенциале эффективности, мы разработали простую схему, названную нами «Кривая командной эффективности» (см. рис. II.1). Опираясь на определение команды, данное в главе 3, мы выделили на этой кривой пять пунктов. Чтобы избежать путаницы, команда, полностью соответствующая нашему определению, названа «настоящей командой».
1. Рабочая группа. Ей не требуется значительно повышать эффективность для того, чтобы выполнять свою задачу. Сотрудники взаимодействуют главным образом с тем, чтобы делиться информацией, идеями, опытом и принимать решения, что помогает каждому из них повысить свою эффективность в пределах индивидуальной сферы ответственности. Также у малой группы нет реалистичной и воодушевляющей общей миссии, набора конкретных целей, требующих командного подхода или коллективной ответственности.
2. Псевдокоманда. Этой группе может потребоваться значительно повысить эффективность, но при этом она не сосредотачивается на коллективной эффективности и не пытается ее достичь. Хотя она может называть себя командой, но не хочет определять общую задачу и конкретные цели. Псевдокоманды являются слабейшими среди всех групп с точки зрения эффективности. Практически всегда они способствуют эффективности организации хуже, чем рабочие группы, поскольку отвлекают своих членов от выполнения индивидуальных задач, не предлагая взамен преимуществ совместного труда. В псевдокомандах целое всегда меньше совокупного потенциала отдельных участников.
3. Потенциальная команда. Этой группе требуется значительно повысить эффективность, и она прилагает для этого реальные усилия. Но, как правило, такой группе не хватает четкости миссии, целей и конечных результатов, дисциплины в применении общего подхода к делу. Также в ней еще не укрепилась коллективная ответственность. Организации изобилуют потенциальными командами. Как показывает наша кривая командной эффективности, даже на таком этапе влияние командного подхода на эффективность может быть довольно высоким. Самый значительный рост кривой наблюдается при превращении потенциальной команды в настоящую команду; однако любое продвижение по кривой вверх стоит усилий.
4. Настоящая команда. Это небольшая группа людей, обладающих взаимодополняемыми навыками. Они в равной степени привержены общим миссии, целям и подходу к делу, а также несут коллективную ответственность за конечные результаты. Настоящие команды, которые в основном обеспечивают эффективность в организации, были подробно рассмотрены в главе 3.
5. Высокоэффективная команда. Эта группа отвечает всем характеристикам настоящей команды, а ее члены глубоко привержены личностному росту и успехам друг друга. Эта приверженность обычно выходит за рамки команды. Высокоэффективная команда значительно превосходит не только все остальные команды, но и все обоснованные ожидания с учетом способностей ее членов. Это замечательная модель для потенциальных и настоящих команд. Более подробно о высокоэффективных командах было рассказано в главе 4.
Кривая на рис. II.1 иллюстрирует ряд важных моментов, связанных с этими пятью ключевыми точками. Во-первых, она показывает, что рабочие группы обладают широким диапазоном потенциальной эффективности, поэтому могут быть разумным вариантом выбора во многих ситуациях. Кривая также показывает, что для большинства групп наибольший рост эффективности происходит при превращении их из потенциальных команд в настоящие и что возможности настоящих команд по достижению эффективности значительно превосходят возможности рабочих групп. Пунктирная линия между настоящей и высокоэффективной командами указывает на то, что для достижения экстраординарной эффективности требуется исключительная межличностная приверженность. Наконец, пунктирная линия, соединяющая рабочую группу и потенциальную команду, означает необходимость совершить прыжок веры, чтобы перейти от первого варианта ко второму. Ниже этой линии находятся псевдокоманды с их рисками и разочарованиями. Псевдокоманд нужно избегать любой ценой, поскольку их эффективность находится на нижней точке, и преодолеть воздействие псевдокоманды может быть очень трудно, как вы увидите в окончании истории о Cosmo Products.
У топ-менеджеров Cosmo, безусловно, имелись основания и потенциал, чтобы стать настоящей командой, на что надеялись их сотрудники. Во-первых, создания команды требовали накопившиеся проблемы: множество негативных факторов; отсутствие явных способов противодействия этим факторам; предыдущие неудачные попытки исправить ситуацию с использованием иерархического подхода; а также кричащая потребность в сплочении руководства. Во-вторых, они представляли собой небольшую группу, располагавшую всем набором нужных навыков. Учитывая все обстоятельства – и особенно остро назревшую необходимость резкого повышения эффективности, мы считаем, что они вполне могли выработать общие миссию, набор конкретных целей, подход к делу и принять на себя коллективную ответственность за конечные результаты.
До той знаменательной встречи, когда руководители Cosmo услышали отзывы, которые, по словам президента, было «трудно проигнорировать», они не были даже хорошей рабочей группой. Они были псевдокомандой, т. е. называли себя командой, но не прилагали никаких усилий к тому, чтобы выработать общую миссию, поставить конкретные цели и определить общий подход к делу. Политические соображения почти всегда перевешивали стремление к эффективности. Фактически они не давали себе возможности развиваться даже как рабочая группа через усиление индивидуальных стандартов эффективности, четкое распределение и координацию индивидуальных действий, согласование индивидуальных результатов с достижением общекорпоративных целей.
Сессия обратной связи с персоналом укрепила руководителей Cosmo в желании превратиться из псевдокоманды сначала в потенциальную, а затем и в настоящую команду. Они решили, что должны стать командой, если хотят возглавить процесс преобразований в компании. Что интересно, хотя и типично для таких ситуаций, руководители Cosmo даже не рассмотрели возможность стать более эффективной рабочей группой, а решили сразу же перепрыгнуть к командному варианту. Также типичная ошибка состояла в том, что теперь все их встречи посвящались тому, как стать командой, а не решению конкретных проблем, препятствующих эффективности.
Большинство их встреч было отмечено искренностью, необходимой для образования команды. Они интенсивно работали, поднимали и старались решить многие вопросы, крайне важные для проведения широкомасштабных преобразований в компании, в том числе:
«Концепция слишком абстрактная. Нужно прояснить, какой смысл должна донести концепция до наших сотрудников и клиентов»;
«У нас все задачи стали приоритетными. Нам нужно научиться сосредотачиваться на действительно важном, иначе мы просто перегрузим систему»;
«Руководство холдинга не понимает наших проблем. Нужно заручиться его поддержкой в отношении нашей программы преобразований, которую мы пытаемся реализовать»;
