«Наши сотрудники не понимают, чего от них ожидают. Нужно четко объяснить им, каких именно изменений мы ждем от них, и затем организовать их работу в этом направлении»;
«Мы все еще не доверяем друг другу. Нам нужно продолжать встречаться, возможно, даже уединиться за городом, чтобы поработать над этой проблемой».
Такие дискуссии продолжались в течение нескольких месяцев после той сессии обратной связи. Благодаря им группа сформировала более четкую концепцию и очертила круг проблем для компании – но не для самой группы. Она также научилась лучше определять корпоративные приоритеты, выразила намерение более открыто общаться с сотрудниками и упрочила основу для взаимного доверия между членами группы. Между ними стало развиваться тесное сотрудничество, и через какое-то время эффективность группы заметно улучшилась.
К сожалению, группа никогда не ставила перед собой конкретных целей, которых бы она достигала как команда. А найти такие цели было несложно. Например, и сотрудникам, и руководителям было известно, что Cosmo Products ежегодно выводит на рынок слишком много продуктов разного качества. Группа топ-менеджеров могла бы взяться за эту проблему в качестве команды специального назначения, поставив перед собой цель сократить количество новых продуктов на 50 % и одновременно усовершенствовать процесс таким образом, чтобы выводить продукты на рынок точно в запланированные сроки и в рамках установленных стандартов качества. Или, принимая во внимание негативные демографические изменения среди торгового персонала, руководители могли бы взять на себя обязательство в качестве команды разработать и осуществить инициативы, нацеленные на улучшение навыков отношений с клиентами среди традиционно работающих неполный рабочий день продавцов.
Если бы группа поставила перед собой такие цели, ей пришлось бы предпринять конкретные командные действия для реализации своей миссии по преобразованию компании. Это дало бы ей шанс перерасти из потенциальной в настоящую команду, опирающуюся на конкретные достижения. Но в отсутствие согласованных конкретных целей у руководителей Cosmo Products не было как такового повода всем вместе в качестве команды взяться за претворение в жизнь своих благородных стремлений. Они регулярно и подолгу обсуждали назревшую ситуацию и свое желание как-нибудь ее изменить, но никогда не претворяли это желание в конкретные командные цели и конечные результаты. В итоге встречи по командообразованию превратились в обычную говорильню. Когда это произошло, команда вместо того, чтобы поставить перед собой четкие цели, впала в уныние. И снова скатилась к низкой эффективности псевдокоманды.
Через три года после запуска программы широкомасштабных преобразований Cosmo Products так и не развила принципиально иные навыки, ценности и модели поведения, необходимые для конкурентного успеха. Вместо этого компания столкнулась с продолжающимся ухудшением финансовых показателей, серьезными попытками поглощения, необходимостью продажи ключевых активов, болезненными переменами в руководстве и существенным сокращением расходов, что затронуло каждого сотрудника компании вплоть до топ-менеджеров.
Предостережения сотрудников оказались верными: насколько большим был потенциал топ-менеджмента в качестве команды, настолько разрушительным оказался его провал. Другими словами, неспособность группы руководителей сделать осознанный выбор между рабочей группой и командой, как и ее неспособность развиваться на основе дисциплинированного подхода с упором на эффективность, лишила группу вкупе с ее сотрудниками, клиентами и акционерами того уровня эффективности, которого топ-менеджеры были уполномочены добиваться.
Многие из нас сталкивались с такими псевдокомандами, как группа руководителей Cosmo Products; они существуют в большинстве организаций, в разных их подразделениях и на всех уровнях. Для таких групп характерен ряд особенностей поведения, в том числе расплывчатость миссии, отсутствие сосредоточенности, личная неприязнь или необузданные амбиции, непонимание преимуществ командного подхода и приверженность иерархическим ритуалам вместо приверженности друг другу. Конечный результат всегда одинаков: группа не прилагает серьезных усилий к тому, чтобы найти общий путь, по которому она могла бы продвигаться совместно к общей цели.
Псевдокоманда – печальный парадокс. Публично она называет себя «командой», тогда как сами ее члены могут предполагать обратное. Но люди в организации видят обман. Например, несмотря на то что руководство Cosmo Products традиционно называло себя командой, сотрудники компании, как показал опрос, решительно это отрицали.
Очень часто, когда члены псевдокоманд сетуют на свою неспособность действовать в качестве команды, обнаруживается еще один парадокс. Каждый обвиняет в неудаче других, особенно лидера. При этом неизменно звучит одно и то же оправдание: «Мы бы добились гораздо бо́льших успехов как команда, если бы только все остальные делали то, что я считаю нужным».
ComTech Cellular
Группа из девяти региональных управляющих ComTech Cellular поможет нам проиллюстрировать различие между рабочей группой и потенциальной командой. ComTech Cellular – одно из подразделений ComTech, крупной регулируемой телекоммуникационной компании. ComTech Cellular было создано компанией в 1980-е гг., когда на рынок ворвались сотовые телефоны. Подразделение быстро закрепилось на четырех ключевых рынках через находящиеся в его полной собственности дочерние компании и еще на пяти рынках через совместные предприятия с нерегулируемыми компаниями. Одна из сложностей этого бизнеса заключалась в том, что некоторые партнеры ComTech по совместным предприятиям на одних рынках непосредственно конкурировали с дочерними компаниями ComTech на других.
Положение ComTech Cellular как части крупной регулируемой компании несло в себе ряд положительных и отрицательных моментов. Положительные – позиция на рынке, узнаваемость бренда, значительные организационные, технологические и экономические ресурсы. Отрицательный – ComTech Cellular была ограничена в действиях из-за своей связи со все еще регулируемым телефонным бизнесом. Конкуренты ComTech могли действовать гораздо быстрее и агрессивнее, потому что они не подпадали под государственное регулирование и не тормозились бюрократическими препонами, от которых страдает большинство крупных организаций.
Эти девять управляющих непосредственно подчинялись Кэмерону Дейли, опытному руководителю, славящемуся своими навыками управления персоналом и ориентацией на командный подход. Дейли считал важным превратить этих девятерых менеджеров в настоящую команду, полагая, что только так они смогут объединить свои навыки и опыт для решения наиболее сложных проблем, стоящих перед подразделением. Однако Дейли и сами менеджеры представляли себе команду как сплоченную группу, где хорошо налажено общение, люди ладят друг с другом и обмениваются идеями. При этом не предполагалась сплоченная реальная работа для достижения общих целей.
Но даже при большей сосредоточенности на эффективности командный подход для этой группы, возможно, был бы нереалистичным и контрпродуктивным вариантом. По ряду причин девять управляющих представляли собой классическую рабочую группу, а не потенциальную команду. Во-первых, некоторые партнеры ComTech по совместным предприятиям непосредственно конкурировали с дочерними компаниями ComTech на других рынках. Это существенно затрудняло и без того нелегкий процесс создания взаимного доверия, которое требуется для настоящих команд. Как заметил управляющий крупнейшим нью-йоркским отделением ComTech: «Я не собираюсь тратить свое время, силы и ресурсы на то, чтобы помочь нашему чикагскому филиалу выйти на рынок с инновацией, которую потом его партнер по совместному предприятию использует для того, чтобы потеснить меня же здесь, в Нью-Йорке!»
