Во-вторых, уникальные конкурентные условия на каждом из девяти рынков требовали индивидуального подхода и ответственности. «Когда глава чикагского филиала выдвигает какую-нибудь идею, – говорит Дейв Марс, управляющий кливлендским отделением, – я всегда думаю о том, как это применимо к моей ситуации в Кливленде, потому что он вряд ли учел все наши обстоятельства. Да это и не его работа. Его работа – думать о Чикаго». Таким образом, в то время как менеджеры видели пользу в обмене информацией и идеями, если это не создавало косвенных проблем, как в случае с Нью-Йорком, у них, однако, не было ни возможности, ни стимула работать над совместными задачами в режиме реального времени. Ни один из них не видел разумных причин, по которым он должен тратить ценные ресурсы на решение проблем, не связанных с его рынком.
В-третьих, непропорционально большой размер нью-йоркского рынка фактически не позволял группе сформулировать общие миссию, набор целей и подход к делу. То, что годилось для Нью-Йорка, было неприемлемо для других управляющих. Но все вместе они признавали, что игнорировать нью-йоркский рынок нереалистично. Другими словами, у группы было мало или вообще не было общих интересов.
Описывая различия между рабочей группой и потенциальной командой, мы не выносим оценочных суждений в категориях «хорошо» и «плохо». Мы просто указываем на необходимость осознанного выбора, который тщательно учитывает альтернативы и компромиссы. Тот факт, что менеджеры ComTech не сумели создать команду, нисколько не умаляет их достоинств как руководителей, а скорее говорит о неподходящих для этого обстоятельствах. Например, они, безусловно, могли бы принять и практиковать ценности командной работы и наладить обмен передовым опытом, от чего выиграли бы сами руководители, а также их филиалы, клиенты и компания в целом. Но, как мы уже говорили выше, командная работа и взаимообмен еще не создают команды.
Чисто теоретически любая группа может найти некую задачу, требующую командных усилий, и выработать общий подход к ее решению; так могли бы поступить и девять менеджеров ComTech. Но на практике члены группы, в данном случае Кэмерон Дейли и менеджеры ComTech, прежде всего должны выяснить, действительно ли существуют какие-либо значимые задачи и конечные результаты, которые требуют их общего внимания, активного и равноценного участия, дополнительных усилий и коллективной ответственности. Если ответ отрицательный, тогда попытки превратить рабочую группу в команду приведут только к путанице и антипродуктивной деятельности. Кроме того, это будет отвлекать людей от повышения своей эффективности в качестве рабочей группы.
Rapid Response Team: превращение в высокоэффективную команду
Rapid Response Team («Команда быстрого реагирования») в консалтинговой компании McKinsey & Company показывает нам пример группы, которая поднялась вверх по кривой командной эффективности, превратившись из потенциальной команды в настоящую, а затем и в высокоэффективную команду. Важно отметить, что она нетипична для McKinsey, поскольку не является проектной группой, работающей с клиентами, а выполняет скорее функцию поддержки и, таким образом, сталкивается с теми же проблемами, что и потенциальные команды во многих других компаниях.
Rapid Response Team обязана своему рождению изменениям в организационной практике McKinsey: в конце 1980-х гг. компания и ее отдельные отраслевые группы столкнулись с проблемой – как наладить обмен знаниями и опытом внутри растущей организации с филиалами по всему миру. В прежние времена консультанты черпали свежие знания и идеи, наблюдая за тем, что делают другие, и в личном общении с коллегами. Но к 1989 г. в McKinsey работали уже более 2000 специалистов, рассредоточенных по более чем 50 офисам на пяти континентах, поэтому компания не могла больше полагаться на неформальное личное общение для обмена знаниями.
Эта проблема была особенно важной для организационной практики, поскольку потребность в накопленных компанией знаниях и опыте возникала в процессе работы с любым крупным клиентом независимо от конкретной отрасли. Как выразился один из партнеров: «Хотя всего 20 % наших проектов начинаются как "общекорпоративные", в итоге таковыми оказываются все 70 %, а то и больше». Поэтому в сентябре 1989 г. руководители компании решили, что необходимо найти более эффективный подход к обмену и управлению совокупными корпоративными знаниями. После множества дискуссий они поставили перед собой смелую цель: обеспечить предоставление ответов на любые информационные запросы с доступом к документам или опытным консультантам в течение 24 часов после поступления запроса.
Потенциальная команда на старте
Следующим шагом стал поиск добровольцев, которые сумели бы воплотить эту цель в жизнь. Участвовать согласилось шестеро, в том числе Дженнифер Футерник, библиотекарь, и Джо Майлз, специалист по организационному управлению, оба из Сан-Франциско; Линн Хейлиг, специалист по практическому управлению, и Эд Майклс, партнер, оба из Атланты; Пол Дэвид, старший юрист из Чикаго, и Даг Смит, партнер из Нью-Йорка.
Теперь эта шестерка была потенциальной командой, поскольку обладала возможностями и желанием сформулировать общие миссию, конкретные цели, подход к делу и могла взять на себя взаимную ответственность за результаты. Но несколько недель спустя, когда состоялась их первая встреча, ситуация изменилась. Джо Майлз решил уйти из McKinsey, а Пол Дэвид не смог присутствовать на собрании из-за встречи с клиентом. Но четверо других тем не менее собрались. После долгих споров они заменили практически недостижимую цель «сократить время ответа на запросы до 24 часов» на более реалистичное обязательство – предоставлять инициаторам запросов требуемую информацию «максимально быстро». Новую службу горячей линии они окрестили Rapid Response Net («Сеть быстрого реагирования») и поставили перед собой более конкретную краткосрочную цель: разработать в целом систему Rapid Response и запустить ее в работу к 1 июля 1990 г. Это было смелым решением, потому что каждый из них мог работать над проектом только в свободное время.
На пути к этой цели стояли две ключевые проблемы. Во-первых, Rapid Response требовалась новая компьютерная система, которая должна была управлять библиотекой документов и досье консультантов, а также быть удобной в использовании для Линн и Дженнифер (им предстояло отвечать на запросы по телефону). Во-вторых, для того чтобы наряду с документами предоставлять инициаторам запросов доступ к опытным экспертам, группе требовалось обеспечить «максимально быстрый» отклик со стороны загруженных консультантов McKinsey. Добиться последнего было равносильно тому, чтобы заставить сына-подростка отвечать на телефонные звонки во время матча за Суперкубок.
Как и во всех потенциальных командах, участники группы сталкивались с массой более мелких проблем. Например, Линн, которая недавно перешла с должности консультанта по общим вопросам на должность специалиста по практическому управлению, считала, что Rapid Response дает ей замечательную возможность улучшить собственную работу. Проблема заключалась в том, что в июле, когда был запланирован запуск системы, у нее должен был родиться ребенок.
