Другие источники конфликтов – личности участников, их индивидуальные отношения и ожидания, которых столько же, сколько людей, и они такие же разные. Среди участников потенциальной команды почти всегда бытуют определенные опасения, выражающиеся в вопросах типа: «Почему на этот раз все должно быть иначе?», «Какова реальная повестка дня?», «Что это будет значить для меня?», «Как мне убедить этого человека в том, что он действительно должен поступать иначе?» и «Как долго все это продлится?».
Настоящие команды учатся справляться с такими опасениями благодаря открытому и искреннему общению. Но это легче сказать, чем сделать. Большинство сотрудников, особенно в крупных компаниях, научились взвешивать каждое слово и не выходить за общепринятые рамки. Условные рефлексы подталкивают к тому, чтобы уважать начальство и производить на него благоприятное впечатление, не показывать подчиненным свои слабости, поддерживать «линию партии», чтобы не прослыть нелояльным, и не выступать в защиту «диких» идей. Такие модели поведения делают разрешение конструктивного конфликта трудным и рискованным. Но только когда кто-то начинает такой конфликт, а один или несколько членов команды конструктивно на него реагируют – это открывает путь к искреннему обсуждению индивидуальных различий и опасений, позволяет сформировать общие цели. Только через конструктивный конфликт потенциальная команда дает себе шанс продвинуться вперед. Но такие конфликты рискованны – они могут породить враждебность, обиды, непонимание и разочарования.
Обращение с такими свойствами, как доверие, взаимозависимость и конфликтность, требует серьезных усилий и связано с дополнительным риском того, что усилия окажутся бесплодными. Не все потенциальные команды становятся настоящими командами. Индивидуальные различия, боязнь ущемления личных интересов, поступки, разрушающие, а не создающие взаимное доверие и взаимозависимость, неконструктивный конфликт, инерция привычного ведения дел – эти и другие явления способны помешать становлению команды и даже превратить ее в псевдокоманду, ухудшив эффективность. Когда такое происходит, то все, кто действительно много сил отдал формированию команды, неизбежно жалеют о потерянном времени и испытывают глубокое разочарование.
«От сделки до стали»
Следующая история иллюстрирует, как одна потенциальная команда – целевая рабочая группа, названная Deal-to-Steel («От сделки до стали») в компании Enron – взяла на себя риски, необходимые для продвижения вверх по кривой командной эффективности. Enron – компания, специализирующаяся на транспортировке и распределении природного газа, занимается в том числе строительством и эксплуатацией трубопроводов, соединяющих газохранилища с потребителями газа. Deal-to-Steel Task Force была создана для того, чтобы найти способы улучшить процесс строительства с точки зрения обслуживания клиентов и рентабельности. Этот процесс начинается с заключения контрактов на прокладку трубы, иначе говоря, со «сделки». Затем необходимо построить трубопровод, т. е. воплотить сделку в «сталь», в соответствии с условиями контракта, ожиданиями клиента и собственными техническими и финансовыми требованиями Enron.
Учитывая сложности, связанные с проведенной чередой слияний и новой стратегической концепцией Enron, определение и внедрение мер по улучшению процесса «от сделки до стали» было непростой задачей, и прежде всего требовалось значительно улучшить обслуживание клиентов. Потенциальной команде нужно было серьезно потрудиться, чтобы научиться самой и научить всю компанию – организацию, построенную на индивидуальной ответственности и функциональном разделении, – по-новому подходить к процессу «от сделки до стали».
Задача
В августе 1990 г. Deal-to-Steel Task Force собралась в конференц-зале отеля Хьюстона, чтобы обсудить, как выполнить поставленную перед ней задачу. Два месяца назад ей поручили выявить и устранить точки неэффективности, которыми изобиловали проекты строительства газопроводов, – начиная с момента заключения контракта с клиентом и заканчивая завершением строительства и вводом трубопровода в эксплуатацию. Однако до сих пор рабочая группа почти не сдвинулась с места.
«От сделки до стали» стала одной из первых инициатив в рамках корпоративной программы «Проекты 1990-х», запущенной главой газопроводной группы Роном Бернсом, чтобы преобразовать Enron в «самого инновационного и надежного поставщика экологически чистой энергии». Целевая группа знала, что для воплощения этой смелой идеи в жизнь Enron придется преодолеть немало проблем. В результате серии слияний и поглощений, осуществленных в середине 1980-х гг., Enron стала крупнейшим поставщиком природного газа в Соединенных Штатах. Возглавляемая Бернсом газопроводная группа состояла из пяти отдельных компаний, у каждой из которых был свой подход к ведению бизнеса – от очень осторожного до очень агрессивного. К 1990 г. эти пять компаний все еще действовали как независимые отпрыски, а не как единая семья, призванная обслуживать клиентов, придерживаясь стандартов надежности, инновационности и экологической чистоты.
Если пять компаний, находящихся в подчинении Бернса, что-либо и объединяло, так это их недовольство политикой Enron. После слияний и поглощений Enron создала шестую, независимую операционную компанию, которая не подчинялась Бернсу. Эта самостоятельная компания контролировала эксплуатацию, строительство, проектирование и техническую поддержку, поставив в зависимость от себя пять компаний в группе Бернса. Целью создания такой операционной компании ставилось более эффективное использование общих ресурсов. Но наряду с эффективностью нарастали напряженность и внутренняя борьба. Ни одна из пяти компаний Бернса не была довольна тем, что ее лишили важных функций, сократив сферу компетенции до маркетинга и роли регулятора. Они считали, что операционная компания имеет слишком много власти и очень часто не способна действовать в лучших интересах клиентов.
Растущая напряженность между пятью маркетинговыми фирмами Бернса и операционной компанией настолько расстраивала сотрудников Enron, что в конце 1980-х гг. некоторые из них ушли из компании, а многие другие подумывали об увольнении. Предлагались разные объяснения: кто-то не хотел переезжать в новую штаб-квартиру в Хьюстоне; кто-то считал, что главой газопроводной группы должен был стать управляющий директор именно их компании; кто-то полагал, что у новой операционной компании слишком много власти; наконец, кто-то не понимал стратегического направления и целей Enron, а кому-то просто не нравилась сама Enron. Все вместе это порождало такой уровень недовольства сотрудников, что Кеннет Лей, президент Enron, пригласил Рона Бернса и других топ-менеджеров на выездную двухдневную встречу специально для того, чтобы обсудить наболевший вопрос.
Из этих дискуссий на высшем уровне родилось несколько важных идей. Enron проделала хорошую работу, убедив своих акционеров и финансовое сообщество в преимуществах увеличения размеров и масштаба компании. Кроме того, она убедила большинство своих клиентов в том, что они тоже выиграют от подобного расширения. Но руководители признали, что упустили из виду своих сотрудников: не придали им уверенности и не убедили их в том, что работать на крупнейшую американскую компанию – это интересно и перспективно.
