Все были согласны с тем, что маркетинговые компании должны иметь больше бюджетной свободы, поскольку они лучше понимали потребности клиентов. Поэтому целевая группа попросила трех своих членов, включая Яначека, обратиться к управляющему директору операционной компании с предложением частично отказаться от контроля над бюджетом. Но в таких корпорациях, как Enron, где индивидуальная ответственность является нормой, контроль над бюджетом означает власть. Просить кого-то отказаться от контроля над своей частью бюджета равносильно тому, как просить человека добровольно отказаться от должности. Выходить с такой инициативой было тем более рискованно Яначеку, который по своей основной работе непосредственно подчинялся главе операционной компании.
Как и следовало ожидать, тот отклонил предложение группы. Однако доверие к Яначеку и его двум коллегам – как и чувство взаимного доверия и ответственности внутри всей группы – резко выросли, потому что, по словам Яначека, «каждый осознал, за какую колоссальную задачу мы взялись».
Развитие приверженности
К тому моменту практически все участники целевой группы занялись поиском путей улучшения всего процесса «от сделки до стали». Было несколько «неприсоединившихся», но они не могли помешать общим усилиям, потому что группа фактически их игнорировала. Такое часто происходит, когда более целеустремленные члены группы оставляют позади менее целеустремленных и формируют настоящую команду без их участия. Практически это самый простой и мирный способ изменить ее состав.
Сформировав общее понимание задачи и подхода к делу, группа снова разделилась на меньшие по размеру подгруппы, чтобы разработать рекомендации и затем обсудить их всей командой. Например, одна подгруппа обнаружила, что Enron тратит слишком много финансовых и технических средств на составление очень точных проектных смет. Устранение ряда этапов в некоторых типах проектов, безусловно, могло негативно сказаться на точности смет, но позволяло Enron существенно сократить время реализации проектов и повысить их рентабельность. Другая подгруппа предложила использовать особо тонкостенные трубы, еще одна – сократить объемы текущих запасов, а третья – упростить собственные требования Enron к покупке землеотводов под строительство газопроводов.
Каждая из этих рекомендаций, подобно большинству лучших рекомендаций команды, представляла собой угрозу для одного или нескольких членов целевой группы. Инженеры и финансовые аналитики опасались, что устранение из проектов ряда операций уменьшит потребность в их услугах. Представители технической службы беспокоились о том, что использование особо тонкостенных труб снизит безопасность трубопроводчиков и заставит их нервничать. Строители тревожились о том, что сокращение объемов текущих запасов уменьшит гибкость, необходимую для выполнения графиков.
Но эти проблемы не разъединяли, а, наоборот, сплачивали членов команды, которые совместными усилиями старались преодолеть личные опасения, риски и предубеждения. К тому моменту в команде уже было развито сильное чувство взаимной ответственности. Она была полностью сосредоточена на выполнении стоящей перед ней задачи, а также на создании лучших условий для клиентов Enron и для самой Enron. Примечательно, что еще до того, как рекомендации были окончательно оформлены, члены целевой группы просили своих знакомых в Enron испробовать некоторые из их новых идей. Например, одна строительная бригада сэкономила больше $500 000, использовав особо тонкостенные трубы.
К декабрю, когда рекомендации были готовы, команда решила, что ее миссия не должна ограничиваться одной только разработкой предложений по улучшению процесса. Теперь команда считала себя составной частью программы Бернса по преобразованию Enron. Члены команды записали и смонтировали видеозапись, где представляли свои рекомендации, и начали встречаться с небольшими группами сотрудников по всей компании, показывая пленку и лично отвечая на вопросы. Кроме того, они создали исполнительную группу, которая должна была разработать систему показателей для оценки того, насколько эффективно внедряются рекомендации команды.
На протяжении всего срока существования команды «От сделки до стали» ее патроны – Бернс, Хортон и Прентис – активно ее поддерживали. Эти топ-менеджеры регулярно появлялись на собраниях команды и пользовались любой публичной возможностью, чтобы подчеркнуть положительные стороны ее деятельности, тем самым помогая членам целевой группы идти на риски, необходимые для выполнения их задачи. Но, когда рекомендации были готовы, Бернс решил возложить на президентов маркетинговых компаний индивидуальную ответственность за их внедрение. Он назначил президентов в новый совет «От сделки до стали», что привело к расформированию исполнительной группы в самой команде.
Это вызвало протест у некоторых ее членов, которые, испытав на себе всю силу свойственной команде коллективной ответственности, считали, что упускается важная возможность. Для них возвращение к личной ответственности казалось преждевременным, если не опасным. Но в отличие от ситуации, которая существовала полгода назад, теперь их разочарование было связано с горячим желанием воплотить свои рекомендации в жизнь, а не с индивидуальными сферами ответственности или узкофункциональными интересами.
Deal-to-Steel Task Force запустила процесс изменений, которые, будучи полностью реализованными, должны были принести Enron миллионы долларов экономии или дополнительной прибыли благодаря сокращению сроков строительства, снижению издержек и повышению качества обслуживания и уровня удовлетворенности клиентов. Команда также стала олицетворением усилий Бернса по кардинальному преобразованию компании и воодушевляла своим примером остальных. Она знала, что – как команда – совершила гораздо больше того, что ее члены могли бы сделать в одиночку, работая в рамках существующей организационной иерархии.
Универсальные принципы создания эффективной команды
Не существует проверенного рецепта, как создать эффективную команду. Например, целевая группа «От сделки до стали» первоначально представляла собой потенциальную команду и вполне могла остаться на этом уровне – или даже перейти на уровень рабочей группы, – если бы не несколько мудрых решений, новых идей и поворотных событий. Как и многие другие истории, история целевой группы «От сделки до стали» демонстрирует, что разница между потенциальной и настоящей командой может быть незначительной и трансформация происходит в результате воздействия на группу ключевого формирующего события. Или же эта разница может быть значительной, скажем, из-за долговременного игнорирования эффективности.
Вместе с тем мы выделили несколько универсальных принципов, которые могут помочь потенциальным командам взять на себя риски, необходимые для того, чтобы продвинуться вверх по кривой командной эффективности. Эти принципы перечислены ниже и проиллюстрированы на примере целевой группы «От сделки до стали» и других команд.
1. Создайте ощущение крайней необходимости работы и правильно выбранного направления. Все члены команды должны быть убеждены, что перед командой стоит действительно значительная и безотлагательная задача, а также понимать, чего от них ждут. На самом деле чем значительнее и актуальнее задача, тем выше вероятность рождения настоящей команды. В лучших командных уставах достаточно четко прописаны конечные результаты, но в то же время уставы являются достаточно гибкими, чтобы позволить членам команды самостоятельно сформировать миссию, конкретные цели и подход к делу. Сделать это не всегда так просто, как кажется.
