Так, изучавшаяся нами потенциальная команда топ-менеджеров использовала серию выездных встреч, чтобы обеспечить себе многообещающий старт. Они быстро выработали вдохновляющую общую миссию, набор конкретных целей и подход к делу в соответствии с имевшимися у них взаимодополняемыми навыками и даже заложили прочную основу для взаимного уважения и доверия. К сожалению, руководители ошибочно полагали, что дальнейшая работа требует от них минимального взаимодействия. Однако, сократив проводимое вместе время, они, сами того не замечая, утрачивали четкое понимание командной миссии и целей. И кроме того, разрушили зачатки доверия и уважения. Через шесть месяцев они начали по-разному и даже противоречиво толковать миссию и цели команды. Более того, к тому моменту они потеряли желание собираться вместе и преодолевать свои разногласия. Начав как потенциально сильная команда, они превратились в псевдокоманду, которая в конечном счете стала нуждаться в полном преобразовании.
И наоборот, самые успешные команды всегда находят способ проводить вместе как можно больше времени, особенно когда возникают неполадки. Burlington Northern Intermodal Team ежедневно проводила утренние совещания и активно взаимодействовала в течение рабочего дня и даже по ночам. Когда возникала необходимость, они собирались и в воскресенье. Члены Rapid Response Team, находившиеся за тысячи миль друг от друга, ежедневно по нескольку часов общались друг с другом по телефону. Сотрудники в целевой группе «От сделки до стали» тратили так много времени на это поручение, что оно буквально стало их второй работой. Примечательно, что в успешных целевых и специальных проектных группах такая «вторая работа» и потраченное на нее время нередко приносят людям намного больше удовлетворения, чем их постоянная работа.
8. Используйте всю силу позитивной обратной связи, признания заслуг и вознаграждения. Положительная подпитка работает в отношении команд точно так же, как и везде. «Раздача золотых звезд» помогает закрепить новые модели поведения, важные для эффективности команды. Например, когда застенчивый человек впервые открыто высказывает свое мнение, группа должна внимательно к нему отнестись и поддержать, чтобы поощрить его дальнейший вклад в общее дело. Точно так же, когда кто-то рискует поднять чувствительную, потенциально конфликтную тему, другие члены команды и особенно ее лидер могут позитивно на это отреагировать, тем самым показав свою готовность к обсуждению острых проблем.
Позитивная обратная связь и признание заслуг работают на всех уровнях. Дэвид Рокфеллер мастерски использовал это, чтобы превратить группу добровольцев из числа топ-менеджеров в очень успешную команду New York City Partnership (см. главу 7). На каждой встрече Рокфеллер находил повод похвалить каждого руководителя, причем его похвала всегда была связана с конкретным вкладом этого человека в общее дело. Некоторые подозревали, что в подготовке таких отзывов Рокфеллеру помогал целый штат его сотрудников. Но это не имело значения. Все члены команды Рокфеллера признавали его искреннюю приверженность общей миссии и тот факт, что он, сам очень занятой человек, действительно ценит то время и усилия, которые они посвящают общему делу. Даже самые сильные личности реагируют на положительную обратную связь – когда она настоящая.
Есть много способов выразить членам команды признание и наградить их за высокую эффективность, и материальное вознаграждение – лишь один из них. Например, руководители обещают немедленное вознаграждение, когда они, как Рон Бернс в Enron, объясняют команде безотлагательность решаемой проблемы. Иногда команды могут воспользоваться уже существующими в компаниях системами премирования и поощрений. Иногда потенциальной команде придется разработать собственные способы. Например, Zebra Kodak Team, описанная в главе 3, раздавала особо отличившимся сотрудникам сертификаты на ужин в ресторане. В конечном счете чувство удовлетворения от достижений команды становится главным вознаграждением. Но, пока этого не произошло, потенциальные команды должны найти другие способы выражать сотрудникам признание и вознаграждать их за приверженность общему делу и вклад в него.
Заключение
Большинство потенциальных команд могут стать настоящими командами, но только при условии, что они готовы идти на риски, связанные с конфликтами, доверием, взаимозависимостью и упорной работой. Например, редко когда можно договориться без споров по поводу общих миссии, конкретных целей и подхода к делу. Верно же обратное – самые успешные команды рассматривают конфликтующие точки зрения и идеи как источник своей силы. Точно так же коллективная ответственность требует взаимозависимости и доверия, а они обычно не возникают без принятия риска. Наконец, в большинстве потенциальных команд появляются новички, которым требуется овладевать непривычными для них навыками, что также подразумевает риск и упорную работу каждого члена команды.
Восемь «универсальных принципов», приведенных в этой главе, могут облегчить для команд принятие вышеуказанных рисков. Но каждый из этих восьми принципов – как и любой другой подход к командообразованию – будет работать только в том случае, если он используется ради достижения эффективности.
Например, мы сказали, что успешные команды проводят много времени вместе. Но в случае целевой группы «От сделки до стали» обе изначально сформированные подгруппы вместе теряли время в течение первых нескольких недель. Только после той поворотной встречи вне офиса, когда они рискнули вскрыть конфликты и сумели найти к ним конструктивный подход в свете выполнения командной задачи, только тогда они стали продуктивно использовать совместно проведенное время. Точно так же, когда группа ввела правило «оценивать процесс, а не людей» и предложила руководству операционной компании частично отказаться от контроля над бюджетом, она с целью достижения конкретных результатов приняла риски, что помогло ей создать взаимное доверие и взаимозависимость. Наконец, команда «От сделки до стали» демонстрирует нам превосходный пример того, как непрерывный поиск новых фактов и информации (например, болезненный анализ провального проекта «Айсберг» и сравнительный анализ деятельности компании по отношению к отраслевым конкурентам) может повысить командную эффективность.
Когда потенциальные команды, а также ответственные за них лица упускают из виду эту ключевую связь между принятием рисков и эффективностью, команды легко сбиваются с пути и впадают в депрессию. Они начинают искать различные магические рецепты командообразования типа «каждой команде требуются генератор идей, аналитик и интегратор» или «все команды должны быть обучены навыкам межличностного взаимодействия». Но очень часто использование подобных рецептов ведет к тому, что развитие характеристик потенциальной команды, например сплоченности, становится самоцелью, а не средством повышения эффективности.
Такие шаблонные подходы игнорируют основную суть команд, которая заключается в эффективности и специфике ее достижения. Каждая команда должна найти свой собственный путь к выполнению своей уникальной задачи. Вот почему мы настаиваем на том, что базовые характеристики команды, включающие численность, навыки, миссию, цели, подход к делу и ответственность, представляют собой скорее набор правил, нежели простое определение. Этот набор правил при сосредоточенности на конечных результатах дает в руки потенциальным командам своего рода компас, помогающий им успешно преодолеть все риски, связанные с продвижением вверх по кривой командной эффективности.
