А таких рисков немало: присоединение к команде влечет за собой определенный риск для карьеры, отказ от индивидуального контроля – риск для индивидуальной эффективности, признание личной ответственности за проведение изменений – риск для самооценки, раздел с другими лидерских функций – организационный риск, отказ от иерархического руководства и контроля – риск для стабильности. Идти на такие риски имеет смысл только тогда, когда это раскрывает способности команды по достижению эффективности. Только тогда люди смогут использовать секреты команд.
Глава 7
Лидеры команд
Полковник Рэнди Гейер начал свой первый рабочий день на новом месте с заявления: «Я – не Джон Карр».
Гейер только что принял у Карра командование подразделением армии США – логистической группой, отвечавшей за организацию перемещения, приема и снабжения военнослужащих и военной техники по завершении боевых действий в Персидском заливе. Еще пять месяцев назад Гейер, называвший себя «простым резервистом из Индианаполиса», занимался торговлей мебелью. Он прилично разбирался в логистике, но, разумеется, не так хорошо, как Карр, ветеран-логист, который блестяще руководил подразделением во время войны. Но теперь боевые действия были закончены, и Гейеру предстояло выполнить хотя и не столь опасное, но не менее сложное задание, а именно – обеспечить быстрое и безопасное возвращение домой американских военнослужащих, военной техники и складских запасов. По словам Гейера, это было равносильно перемещению на новое место всего штата Вайоминг.
Гейер понимал, что выполнение задания потребует максимальной отдачи от каждого сотрудника логистической группы. «У меня нет ни опыта Карра, ни его знаний, – сказал подчиненным Гейер. – Он парень не промах. Самый лучший. Я совсем не таков». Признав свои слабые места, Рэнди Гейер с самого начала дал понять группе, что он нуждается в ее поддержке и хочет ее получить. Гейер также интуитивно заявил позицию, крайне важную для лидера: упор на эффективность команды и признание того, что ему нужна помощь.
Успешные руководители интуитивно понимают, что их цель – конечные результаты команды, а не индивидуальные достижения, в том числе и собственные. В отличие от рабочих групп, чья эффективность зависит только от оптимизации индивидуального вклада участников, эффективность настоящей команды требует превышения суммы индивидуальных результатов. Для этого нужны дополнительный набор навыков; миссия, выходящая за рамки индивидуальных задач; цели, предполагающие конечные результаты; подход к делу, при котором индивидуальные навыки сливаются в уникальный коллективный сплав, – все это создает сильное чувство взаимной ответственности.
По нашим наблюдениям, правильная позиция лидера играет гораздо более важную роль для формирования настоящей команды, чем его личность, репутация или ранг. Убеждение, что «проиграть может только команда», тоже начинается с лидера. В его обязанности входит разъяснение командных миссии и целей, воспитание приверженности и чувства уверенности, развитие коллективных навыков и подхода к делу, устранение внешних препятствий и создание возможностей для сотрудников. Что наиболее важно, лидер команды, как и все остальные ее члены, обязан выполнять реальную работу. В то же время он должен понимать, в каких случаях его действия мешают команде, а в каких его настойчивость может ее воодушевить. Иначе говоря, эффективность команды почти всегда зависит от того, сумеет ли лидер, подобный Гейеру, найти правильный баланс между собственными действиями и действиями, которые он позволяет делать другим.
И здесь позиция лидера является ключевой. Лидер отчетливо понимает, что у него нет ответа на все вопросы, – и не навязывает свое мнение команде. Он считает, что не все ключевые решения должны приниматься им самим, – и делится своими полномочиями с командой. Он осознает, что не сможет преуспеть без коллективного вклада всех членов команды в общее дело, – и избегает любого действия, которое может ограничить этот вклад. Он не выпячивает свое эго.
Такому поведению несложно научиться, и несложно вести себя так на практике; большинство из нас способны на это и в разные моменты жизни так и поступали. Но немногие из нас ведут себя так непроизвольно, особенно в рабочей обстановке, где власть обычно подразумевает способность командовать, контролировать подчиненных и принимать все ключевые решения. Иногда это называют «божественным правом менеджера». Менеджеры, считающие себя наделенными таким правом, полагают, что они должны иметь ответы на все вопросы, а иначе потеряют контроль или же будут сочтены ненадежными. Они думают, что только отдельные личности могут быть героями.
Такая позиция может эффективно поддерживать рабочие группы. Но лидерам команд она вредит. Дело не в том, что решительность или контроль – это плохо; все команды нуждаются в них. Но для достижения высокой эффективности крайне необходимо, чтобы команда проявляла решительность, чтобы команда руководила собой и чтобы команда была героем. А для этого, как отмечалось в главе 6, команда должна пойти на риски, связанные с конфликтами, доверием, взаимозависимостью и упорной работой. Но ничего такого не произойдет, если лидер контролирует каждый шаг, всегда оставляет последнее слово за собой или же «никогда не совершает ошибок». Другими словами, чтобы помочь группе перерасти из потенциальной команды в настоящую, лидер должен частично отказаться от руководства и контроля – и взять на себя некоторые реальные риски.
В то же время нельзя полностью переложить принятие решений на плечи потенциальной команды; такой подход редко срабатывает. Задача лидера гораздо сложнее. Он должен делиться своими полномочиями по принятию решений только тогда, когда группа готова их принять, и только в той степени, в которой она готова их использовать. Фактически в этом и состоит суть работы лидера – найти правильный баланс между осуществлением руководства и отказом от него; между принятием трудных решений самостоятельно и разрешением принимать их другим; между выполнением важной работы лично и предоставлением возможности научиться другим. Избыточная власть душит способности, инициативу и творческий потенциал команды, но точно так же их душит нехватка контроля, руководства и дисциплины. Между тем под влиянием привычных моделей управления, приобретенных в рабочих группах и иерархических системах, большинство лидеров потенциальных команд часто переусердствуют с контролем и руководством, оставляя команде слишком мало пространства для принятия решений и развития.
Это тонкое балансирование по-своему проявляется в каждой команде, поскольку любая из них имеет свои уникальные характеристики. Не бывает двух абсолютно одинаковых команд с одинаковыми участниками, наборами навыков, миссиями и целями, подходами к делу и восприятием взаимной ответственности. Опыт, полученный лидером в одной команде, редко соответствует потребностям другой; и мы наблюдали ряд ситуаций, когда лидеры, успешно руководившие одной командой, терпели неудачу с другой. Безусловно, существуют модели, на которых можно обучиться, но нет никаких стандартных подходов и рецептов, как лучше руководить командой.
Даже в рамках одной команды роль лидера постоянно меняется. По мере превращения потенциальной команды в настоящую и, возможно, даже в высокоэффективную команду задача лидера существенно отличается на каждом этапе. Его формальные полномочия могут остаться прежними, но могут измениться сроки и способ их применения, а возможно, ему их вообще не придется использовать. Изменение роли лидера определяется тем, в каких его действиях на данном этапе нуждается или не нуждается команда для функционирования. В определенном смысле лидер группы – это универсальный запасной игрок, который должен выходить на поле только при необходимости. К счастью для большинства лидеров, команда сама им подскажет, что они должны – или не должны – делать в любой данный момент, при условии, что лидер внимательно наблюдает за происходящим в команде и понимает, как это может отразиться на ее эффективности.
