Основная команда ездила по всему городу, встречаясь с представителями общественных организаций и местных властей, чтобы проверить, насколько миссия NYC Partnership согласуется со злободневными интересами и насущными нуждами города. Члены команды посещали бесконечные завтраки, спонсируемые Рокфеллером, чтобы получить отзывы и критические замечания руководителей крупного и малого бизнеса. Они обрабатывали представителей муниципалитета, властей штата и федеральной власти; изучали опыт деловых сообществ в других городах. И все время тестировали, формировали и обсуждали между собой свою миссию («Помочь городу решить некоторые из его ключевых проблем») и подход («Выделить приоритетные проблемы и сосредоточиться на них»).
Это были классические командные действия, сфокусированные на достижении конечных результатов. Команда Рокфеллера создала и воплотила в жизнь совершенно новую концепцию организации нью-йоркского делового сообщества, объединив более 100 управляющих директоров и других топ-менеджеров, представляющих крупные компании, малый бизнес, местные сообщества и социальные службы. Команда запустила множество инициатив, призванных облегчить некоторые из наиболее серьезных городских проблем, в том числе создала десятки тысяч рабочих мест для молодежи на летний период; привлекла миллионы долларов из частных и государственных источников, чтобы профинансировать строительство тысячи объектов доступного жилья; организовала эффективные квартальные сетевые структуры по профилактике преступлений и реализовала стратегию по созданию рабочих мест в пригородах Нью-Йорка. Хотя команда Рокфеллера не решила всех городских проблем, она сделала важные шаги для улучшения ситуации.
Во всем этом Дэвид Рокфеллер играл важнейшую роль. Изначально Рокфеллера пригласили возглавить NYC Partnership благодаря его авторитету и, по словам одного из членов команды, «таланту к мобилизации ресурсов». И действительно, Рокфеллер привлек внимание к партнерству, обеспечил его значительными ресурсами и поддержкой. Но ни авторитет, ни влияние Рокфеллера не помогли бы ему добиться того, чтобы десятки топ-менеджеров согласились оставить свои корпоративные интересы за порогом и вместе работать над городскими проблемами. Рокфеллеру удалось это сделать, потому что он был талантливым командным лидером.
Что должны и чего не должны делать лидеры команд
Руководители малых групп должны обратить внимание на специфику стоящей перед ними задачи, чтобы выбрать стиль руководства. Если группа может выполнить задачу в качестве эффективной рабочей группы через максимизацию индивидуального вклада каждого участника, то в этом случае лидер может опираться на традиционный подход к принятию решений и распределению полномочий, обычно ассоциируемый с квалифицированным менеджментом. Если же задача требует командного подхода, то руководитель должен понимать, что традиционного менеджмента будет недостаточно. Ни сам лидер, ни члены его команды не должны рассчитывать на то, что он будет принимать все ключевые решения о распределении ресурсов и индивидуальных заданий. Вместо этого лидер должен показывать всеми своими действиями (а иногда, наоборот, отказом от них) веру в миссию команды и сотрудников, которые, индивидуально и совместно, способны создать команду.
Сильная вера лидера в возможности своей команды может буквально творить чудеса. Когда мы проводили исследование, то наткнулись на удивительную историю в репортаже Роджера Мадда, представленном в телевизионном цикле «Образование в Америке». В своей программе «Школы за работой» он рассказывал о четырех школах, расположенных в разных частях страны в социально неблагополучных районах. Вопреки этому, каждая школа добилась замечательных результатов:
«На протяжении многих лет успеваемость у нас была так себе, что воспринималось как норма… Первой проблемой, за которую мы взялись, стала посещаемость – нам нужно было просто приучить детей ходить в школу. Сегодня посещаемость близка к идеальной – 98 %!»
«В первый год после моего прихода в эту школу мой шестой класс попадал по результатам в 44-й перцентиль, что было абсолютно неприемлемо. В прошлом году мы попали в 97-й перцентиль – по всем предметам».
«Лучше всего о наших успехах говорят результаты по математике. Семь лет назад всего половина учеников набирала баллы на требуемом уровне и выше. Теперь это делают больше 90 % наших учащихся!»
За результатами, которые были достигнуты благодаря усилиям команд учителей и совместных команд учителей и учащихся, стоят глубокие убеждения директоров школ и руководителей этих команд:
«…Глубочайшая вера, почти невыразимая преданность делу народного образования и его важности для демократии».
«Когда слышу о низком уровне знаний в системе народного образования, то говорю, что не бывает неспособных детей. Бывают "неспособные" школы».
«Нас объединяет искренняя вера в то, что все дети способны хорошо учиться и все вместе мы сможем этого добиться».
Нетрудно понять, как мощные убеждения, подобные этим, мотивируют и поощряют лидеров потенциальных команд интуитивно использовать методы формирования настоящих команд. Наличие таких убеждений, пусть и не всегда столь ревностных, характеризует лучших командных лидеров, благодаря чему они не нуждаются в выдающихся лидерских качествах или даже в серьезном обучении. Они просто должны верить в миссию своей команды и в своих сотрудников.
Вся сила такого убеждения вновь и вновь проявляется в самых разных командах. Такая вера была у Рэнди Гейера из логистической группы армии США. Как и у Мака Кэнфильда из «Далласской мафии», Дорис Данлэп из ELITE Team, Уильяма Яначека из целевой группы «От сделки до стали» и Билла Гринвуда из Burlington Northern Intermodal Team. И у Дэвида Рокфеллера тоже. Он с самого начала искренне верил в миссию и способности своей команды. И чем сильнее эта вера, тем проще лидеру команды интуитивно находить правильный баланс между действием и бездействием, если он будет следовать шести ключевым принципам эффективного руководства командой:
1. Поддерживайте актуальность и значимость миссии, целей и подхода. Любая команда должна выработать собственные командную миссию, набор конкретных целей и подход к делу. Хотя лидер должен нести полноценную нагрузку и выполнять реальную работу наравне с остальными, но все же он стоит особняком от команды в силу своей роли руководителя. Команда ожидает, что лидер будет использовать эту дистанцию, чтобы рассматривать ситуацию в перспективе и помогать им не отклоняться от выбранных миссии, целей и подхода.
Как правило, команда не хочет, чтобы лидер выходил за эти рамки. Разумеется, как полноправный член команды, он вправе вносить любые предложения. Но если он при этом облачается в «мантию лидера», то его предложения могут рассматриваться членами команды как требования, обязательные для исполнения. Такое особенно часто происходит в бизнесе, где большинство подчиненных учатся воспринимать слова начальства как приказы. Многие лидеры совершают ошибку, чересчур детально прописывая командные миссию, цели и подход. В таком случае они используют дистанцию между собой и командой традиционным для иерархической организации образом. Это может привести к тому, что люди будут «подчиняться» миссии, но, скорее всего, утратят приверженность ей. Такая опасность наиболее вероятна на начальном этапе потенциальной команды, когда все внимательно присматриваются и прислушиваются к лидеру, намереваясь понять, как он собирается использовать данную ему власть.
