Дэвид Рокфеллер вскоре пришел к непоколебимому убеждению в том, что миссия Partnership for New York City должна состоять не только в лоббировании интересов бизнеса, но и в решении конкретных проблем города и организации проектов, в чем почти вся команда его поддержала. Кроме Эда Пратта. Он заставил команду обсуждать данный вопрос на протяжении нескольких месяцев и получил на это от Рокфеллера полное благословение. Почему? Потому что Рокфеллер так же непоколебимо верил в подход, основанный на открытом обсуждении и фактах, – во многом аналогичный кредо Билла Яначека «Оценивать процесс, а не людей» в целевой группе «От сделки до стали». Рокфеллер интуитивно понимал, что если команда не сумеет в открытом обсуждении определиться со своей миссией, то ни за что не сможет развить приверженность, необходимую для успешной совместной работы. Рокфеллер также понимал, что люди не рискнут делиться противоборствующими точками зрения, если он не предоставит им для этого возможности и поддержку. Его подход оправдал себя, а Эд Пратт стал одним из самых преданных членов команды.
Несмотря на свою глубокую убежденность в важности расширенной социальной миссии NYC Partnership, Рокфеллер не пытался навязать или диктовать свою волю команде. Более того, как и любой эффективный командный лидер, Рокфеллер проявлял терпение и когда команда обсуждала конкретные детали миссии, целей и подхода к делу. «Дэвид просто сидел и ждал, когда вырисуется сама проблема и ее возможные решения, – вспоминает один из членов команды. – Он не делал никаких попыток форсировать ситуацию». Его коллега подтверждает: «Это походило на распределение лидерства. Дэвид молча сидел и наблюдал».
2. Создайте приверженность и уверенность. Лидеру команды следует работать над созданием приверженности и уверенности у каждого члена команды в отдельности и у команды в целом. Как мы уже говорили, существует важное различие между индивидуальной и коллективной приверженностью и ответственностью. Чтобы группа могла стать настоящей командой, ей необходимо то и другое. Вот почему лидер должен конструктивно поддерживать команду и избегать принуждения как на командном, так и на индивидуальном уровне.
К сожалению, очень легко заставить людей делать что-либо по принуждению в условиях организации, включая малые группы. Например, учитывая влиятельность и авторитет Рокфеллера, он вполне мог оказать давление на топ-менеджеров. Но мы подозреваем, что в этом случае его группа развалилась бы довольно быстро, поскольку была организована на сугубо добровольных началах. В корпоративной среде лидеры малых групп, прибегающие к давлению, тоже терпят провал. Хотя у участников не всегда есть возможность покинуть группу, но через какое-то время они полностью теряют энтузиазм и инициативность под таким руководством. И, разумеется, никогда не превращаются в команду. Они не хотят идти на риски, связанные с построением взаимного доверия и взаимозависимости, а если даже идут, то не получают ни признания, ни вознаграждения. Руководители, которые полагаются на принуждение, могут добиться лучших результатов в жесткой иерархической структуре, но никак не в командах.
Конструктивная поддержка способствует развитию взаимной ответственности и уверенности, крайне важных для эффективного функционирования команд. Наверное, более всего запомнился Рокфеллер членам его команды в NYC Partnership замечательным умением налаживать позитивную обратную связь. Другим руководителем, превосходно умевшим это делать, был Стив Франгос из Kodak Zebra Team, упомянутой в главе 3. Когда он возглавил подразделение по производству черно-белой пленки, это направление считалось устаревшим и неинтересным. В центре внимания была цветная пленка, и многие в подразделении считали себя второсортными работниками. Франгос приложил все силы к тому, чтобы изменить это настроение как среди 1500 сотрудников, так и в управленческой команде. Используя разнообразные примеры – от войны в Персидском заливе до хирургических операций по спасению жизни, Франгос создал у людей чувство гордости за свою работу, убедив их в том, что черно-белые пленки «более важны для общества», чем многие другие продукты Kodak.
Само название команды помогало создавать задорную и вместе с тем ориентированную на эффективность рабочую атмосферу. На тему «зебры» команда Франгоса делала костюмы, придумывала речевки, слоганы и песни, чтобы постоянно укреплять приверженность черно-белой продукции. Хотя такой подход может показаться надуманным, здесь он сработал отлично. По словам одного обозревателя, «Франгос и люди из "Зебры" искоренили страх перед неудачей и создали команду, где каждый "стоит на плечах остальных"».
3. Улучшайте набор и повышайте уровень навыков. Эффективные лидеры команд внимательно относятся к навыкам. Причина ясна: самые гибкие и наиболее эффективные команды состоят из людей, обладающих всем набором профессиональных и функциональных навыков, навыков решения проблем, принятия решений, межличностного взаимодействия и командной работы, необходимых для функционирования команды. Чтобы добиться этого, лидеры поощряют людей идти на риски, сопряженные с ростом и развитием. И постоянно бросают им вызов, меняя привычные роли и задания.
Этот аспект формирования команды может потребовать непростых решений. Ни одна команда не сумеет добиться конечных результатов при хроническом отсутствии требуемых навыков. Например, в команде Рокфеллера действовало негласное, но строгое правило, согласно которому членство в ней зависело от вклада человека в решение конкретных городских проблем. Так, Джон Уайтхед заработал свое членство в команде через успешное руководство проектом экономического развития, благодаря чему в городе были увеличены доступные офисные площади. И наоборот, человеку могли отказать в членстве (а иногда исключить из команды), если его вклад был незначителен. С одной стороны, это правило постоянно испытывало на прочность приверженность общему делу, а с другой – постоянно проверяло наличие навыков, необходимых для того, чтобы команда могла эффективно решать сложные проблемы города.
4. Управляйте отношениями с внешним миром, включая устранение препятствий. Люди вовне и внутри команды ожидают, что лидер возьмет на себя бо́льшую часть ответственности за управление контактами и взаимоотношениями с остальной частью организации. Это означает, что лидер должен уметь эффективно разъяснять миссию, цели и подход команды к делу каждому, кто может помочь или помешать ей. Он также должен иметь смелость вступаться за интересы команды, когда на пути у нее возникают препятствия, способные ослабить ее эффективность или деморализовать людей.
Взаимное доверие, столь важное для любой команды, почти всегда начинается с лидера – он должен показать, что команда может положиться на него в том, что он будет отстаивать их общее дело. Именно так поступил Гринвуд из Intermodal Team, когда обратился к руководству компании с предложением о создании узловых станций, или Яначек, руководитель целевой группы «От сделки до стали», когда предложил перераспределить контроль над бюджетом. Именно так поступал и Дэвид Рокфеллер. Например, в самом начале своей деятельности NYC Partnership столкнулось с препятствием в лице мэра Коха, который чувствовал угрозу со стороны членов новой организации, поскольку они периодически выходили за рамки дозволенного. «Поначалу у них было чересчур много гонора, – вспоминает Кох. – Они считали себя спасителями Нью-Йорка. Я был оскорблен их тоном. Но потом они его изменили».
