Что же произошло? Рокфеллер был достаточно искушен в государственных и муниципальных делах и достаточно мудр, чтобы принять во внимание самолюбие Коха. А потому убедил команду избрать предельно конструктивный тон в общении с властями и предоставить мэру ключевые посты в ведущих проектах, чтобы признать его руководящую роль. Все могло бы сложиться иначе, если бы Рокфеллер решил бросить мэру вызов. Но он не сделал этого и в очередной раз продемонстрировал, что терпение может быть лучшим помощником лидера, искренне болеющего за дело команды.
5. Создавайте возможности для других. Команда никогда не добьется высокой эффективности, если лидер захватывает все лучшие возможности, забирает себе престижные задания и присваивает себе заслуги. Суть же работы лидера заключается в предоставлении возможностей команде и ее членам. Именно так поступил лидер «Далласской мафии» Мак Кэнфильд, когда передал обслуживание престижного клиента молодому специалисту. Точно так же поступил и Франгос в компании Kodak, когда поручил инженеру-технологу, «не способному свести концы с концами в семейном бюджете», возглавить подготовку 200-миллионного бюджета для Zebra Team. В то же время предоставление возможностей другим не означает, что лидеры снимают с себя ответственность за руководство, помощь и контроль. Например, полковник Гейер регулярно позволял своим подчиненным из логистической группы докладывать высокому начальству, но всегда лично при этом присутствовал на тот случай, если вдруг понадобится его помощь или поддержка.
Рокфеллер также создавал возможности для других. Активная лидерская роль в его команде часто переходила от одного человека к другому в зависимости от ситуации. Разумеется, Рокфеллер всегда оставался официальным лидером, но он зачастую мудро отходил в сторону, позволяя другим вести ответственные дискуссии или возглавлять важные инициативы. Например, когда ключевые фигуры начинали сомневаться насчет поддержки партнерства, Дик Шинн брал на себя роль лидера и возвращал их в ряды единомышленников. Когда дело касалось конкретных деталей формальной организационной структуры, фактическим лидером становился Артур Тейлор. Когда же требовалось расставить приоритеты, у руля вставал Джон Уайтхед.
Рокфеллер создавал возможности и для членов «расширенной команды». Артур Барнс, президент Нью-Йоркской городской коалиции, вспоминает, как он настаивал, чтобы NYC Partnership взялось за решение проблем и в сфере образования, если хочет получить поддержку среди рабочего класса. Несколько топ-менеджеров выступили против, поскольку считали сферу образования весьма противоречивой. Но, к удивлению Барнса, он одержал победу, которую он приписывает поддержке Рокфеллера и существовавшему в основной команде правилу – давать каждому возможность высказать свою точку зрения, благодаря чему перевешивали убедительные аргументы. «Это было одним из доказательств того, что правило работает, – говорит Барнс. – Этих парней можно было убедить, предоставив им факты».
6. Выполняйте реальную работу. Все члены команды, включая лидера, должны выполнять примерно равные объемы реальной работы. В силу своего положения лидеры отчасти стоят особняком от команды, но они не должны использовать это положение, чтобы «посиживать и командовать». Лидеры должны вносить свой вклад в общее дело, как и любой другой член команды. Они не должны перекладывать неприятную работу на других. Более того, там, где подразумеваются высокие личные риски или требуется сделать «грязную работу», лидер должен первым предложить свои услуги.
Как и все эффективные командные лидеры, Рокфеллер с первого дня дал понять, что не считает никакую работу слишком незначительной или недостойной себя ни с точки зрения своего статуса в городе и во всем мире, ни с точки зрения лидера команды. Он посещал «установочные» завтраки и собрания городских сообществ, занимался лоббированием и проводил мероприятия по привлечению средств. Тем самым Рокфеллер задавал тон и вектор деятельности своей команде. Он даже подолгу лично проверял, как размещаются гости на важных мероприятиях, удостоверяясь в том, что две конфликтующие персоны не будут сидеть напротив друг друга. Главное, Рокфеллер дал понять, что его самый драгоценный ресурс – собственное время – будет доступен каждому члену NYC Partnership.
Итак, выше мы постарались вкратце очертить, что должны и, наоборот, чего не должны делать лидеры команд. Но, что касается последнего, то надо назвать еще два крайне важных правила: лидеры не должны возлагать вину на отдельных людей и никогда не должны искать оправданий неудачам команды. Такое поведение достойно восхищения и вполне под силу каждому из нас. Но в организациях, основанных на индивидуальной, а не на коллективной ответственности, часто происходит обратное. Когда ожидаемые результаты не достигаются, вся вина возлагается на конкретных людей или же на внешние факторы, такие как экономику, правительство или погоду. В отличие от этого, настоящие лидеры считают, что успех или неудача зависят только от них самих. Никакие внешние трудности не могут оправдать неудачу команды, как и ни один человек не может быть виноват в провале общих усилий – всегда проигрывает команда. Лидер убежден, что ее задача – преодолеть любое препятствие, стоящее на пути. Лучше всего эту мысль иллюстрируют слова Роджера Мадда из программы «Образование в Америке», о которой мы говорили выше:
«В этой школе 90 % учащихся получают в каком-то виде социальную помощь… многие из неполных семей, рождены несовершеннолетними матерями – все факторы, на которые традиционно ссылаются работники системы образования, чтобы оправдать свою неудачу, представлены в этой школе. И несмотря на это, ее учащиеся превосходят самых лучших и одаренных учеников во всех школах Америки».
Заключение
Очевидно, что от лидера во многом зависит, превратится ли потенциальная команда в настоящую и, возможно, даже высокоэффективную команду. Следовательно, выбор на этот пост людей, которые уже проявили себя в качестве успешных лидеров команд или способны стать таковыми, значительно повышает шансы команды на успех. Особенно важно избегать тех, кто в силу каких-либо причин испытывает предубеждение против командного подхода. К счастью, таких людей немного. Если лидер не верит в миссию команды и своих сотрудников, он никогда не приведет команду к успеху.
В то же время многие менеджеры совершают другую ошибку, полагая, что правильный выбор лидера команды – единственное, что имеет значение. При этом они игнорируют ключевые аспекты командного лидерства, о которых мы говорили выше. Во-первых, чересчур жесткие критерии неоправданно ограничивают выбор. Многие люди могут быть эффективными командными лидерами; в отличие от руководства крупной, сложной организацией руководство командой не является уделом отдельных избранных. Рэнди Гейер управлял своей командой так же успешно, как и Дэвид Рокфеллер.
Во-вторых, сосредотачиваясь только на правильном выборе, менеджеры забывают о том, что их обязанность – помогать лидерам в процессе дальнейшей работы. Большинство людей, будь они заняты на конвейерной линии или в совете директоров, должны попробовать себя в роли лидеров. Но обычно, когда их назначают руководителями малых групп, они проявляют привычную реакцию и – в искренней попытке стать хорошими менеджерами (по крайней мере в сфере бизнеса) – начинают принимать все решения, распределять индивидуальные обязанности и оценивать их выполнение. Это может быть эффективно в рабочих группах, но руководство командой требует других подходов и моделей поведения. Многие люди вполне могут им научиться – и фактически большинство из нас их применяют, хотя бы иногда. Но, когда человека назначают лидером команды, выбор нужных моделей поведения редко бывает его первой инстинктивной реакцией; как правило, приходится заново им учиться, чтобы начать применять их на практике.
