Нельзя забывать и о требующем деликатного обращения балансе между действием и воздержанностью от действий, уникальном для каждой команды. Поддержание каждого элемента командных основ можно сравнить с преследованием движущейся цели. Лидер должен постоянно укреплять в команде приверженность и уверенность, развивать имеющийся у команды набор навыков и повышать их уровень, управлять отношениями с внешним миром, устранять препятствия и при этом делать реальную работу наравне с остальными. А поскольку все команды отличаются друг от друга составом, миссией и подходом к делу, то при каждом новом назначении даже опытный лидер сталкивается с новой задачей. Это значит, что любому лидеру приходится учиться и расти.
Учитывая все вышесказанное, менеджеры и другие ответственные лица должны уделять основное внимание помощи лидерам в работе, а не их выбору. Для этого руководители должны внимательно контролировать работу команды, отслеживать ее положение на кривой командной эффективности, а также наблюдать за поведением лидера по отношению к миссии и самой команде. В этом руководителям могут помочь периодическая оценка команды по критериям, приведенным в конце главы 3, а также ответы на следующие вопросы, позволяющие оценить лидера команды, его позицию, поведение и эффективность.
1. Избрал ли лидер командный подход или подход рабочей группы?
Лидер:
а) принимает все важные решения;
б) распределяет все рабочие задания;
в) единолично оценивает индивидуальные действия;
г) следит за тем, чтобы работа выполнялась главным образом на основе индивидуальной ответственности;
д) выполняет какую-либо реальную работу помимо принятия решений, распределения заданий и постановки целей?
2. Умеет ли лидер создать правильный баланс между действием и воздержанностью от действий при руководстве командой?
Лидер:
а) использует конструктивный конфликт вместе с его разрешением;
б) использует свое обособленное положение, чтобы оценивать ситуацию в перспективе и поддерживать правильное направление движения; применяет ли методы принуждения;
в) постоянно поощряет команду уточнять ее общие миссию, цели и подход к делу;
г) внушает людям доверие, действуя в согласии с миссией команды и самой командой;
д) создает возможности для других, иногда за свой счет?
3. Четко ли формулирует лидер миссию команды, действует ли ей во благо и разделяет ли ответственность за ее выполнение?
Лидер:
а) думает и говорит о своей работе с позиций индивидуальной или иерархической ответственности, а не с позиций команды;
б) определяет и устраняет барьеры на пути к командной эффективности;
в) обвиняет в неудачах команды отдельных людей внутри или вне команды;
г) оправдывает неудачи команды действием «неконтролируемых» внешних факторов?
Тот факт, что лидеры команд могут учиться и учатся после своего назначения, наглядно продемонстрировал Стив Франгос из Kodak Zebra Team. Он всегда славился своими навыками межличностного взаимодействия. Но, по его собственному признанию, когда он возглавил производственное подразделение, то все еще был сторонником командно-административного подхода. «Меня учили, – говорит Франгос, – что, если хочешь быть хорошим руководителем, ты должен контролировать всех и вся». В этом он мало отличался от Яначека из целевой группы «От сделки до стали», от Мотта из Tallahassee Democrat и многих других высокоэффективных (впоследствии) лидеров, которые переусердствовали с контролем в начале деятельности своих потенциальных команд.
Как вспоминает Франгос, к счастью, он осознал – хотя и довольно неожиданным образом – всю ценность отказа от контроля. Вскоре после своего назначения Франгос организовал выездной семинар для команды и как руководитель счел своей обязанностью распределить людей по комнатам таким образом, чтобы учесть интересы. Но его старания бесславно провалились. Люди выражали недовольство. Поздно вечером, когда расстроенный Франгос вышагивал в пижаме по коридору отеля, к нему подошли два сотрудника из его группы и сказали, что возьмут это дело на себя, а он может спокойно ложиться спать. И они это сделали! Такой, казалось бы, тривиальный случай полностью изменил позицию Франгоса и его поведение как лидера команды.
Он понемногу стал отходить в сторону, при этом продолжая направлять усилия группы. Франгос делал это по-разному, начиная с того, что на совещаниях садился не во главе стола, а сбоку, и заканчивая реорганизацией производственного подразделения, с тем чтобы передать больше контроля и инициативы команде. Постепенно Франгос научился уделять внимание не только тому, что должен делать или говорить как лидер команды, но и тому, что не должен делать и говорить. Например, на собрании, где мы присутствовали, Франгос наклонился к нам и шепнул: «У меня есть свое мнение по этому вопросу, но я промолчу».
Безусловно, для Франгоса это было сопряжено с определенными рисками. От него требовалось сознательно изменить свой устоявшийся управленческий подход – причем сделать это в должности, назначение на которую Франгоса удивило многих. Он поднялся по служебной лестнице от направления бизнеса, связанного с обработкой фотопленки, менее сложного в техническом плане по сравнению с более сложным направлением, связанным со светочувствительностью. Поэтому его назначение на должность руководителя подразделения по производству черно-белой пленки было необычным – как правило, этот пост занимали специалисты по светочувствительности, которые определяли людей из обработки так: «шмякнул, резанул, упаковал».
Но члены его новой команды не воспринимали молчание Франгоса как проявление слабости или нерешительности. Они видели его непоколебимую приверженность командной миссии – «вернуть черно-белую пленку на карту Kodak» – и достижению конкретных поставленных командой целей, связанных с длительностью производственного цикла, складскими запасами, удовлетворенностью потребителей, своевременными поставками и производительностью. Они также видели и глубоко ценили позицию Франгоса, искренне стремившегося к тому, чтобы не он лично, а команда привела к возрождению черно-белой пленки.
Пожалуй, наивысшей похвалой лидеру команды, умеющему найти правильный баланс между действиями и воздержанием от действий, служат следующие слова, сказанные о Франгосе одним из членов команды «Зебра»: «Очень многим из того, что мы сумели сделать, мы обязаны Стиву, который позволил нам стать теми, кем мы хотели быть». Сам Франгос описывает свой стиль руководства высказыванием китайского философа Лао-цзы: «Лучший правитель тот, о котором народ знает лишь то, что он существует. Несколько хуже те правители, которые требуют от народа их любить и возвышать. Еще хуже те правители, которых народ боится, и хуже всех те, которых народ презирает. Когда лучший правитель завершает свою работу, люди говорят: «Мы всё сделали сами»».
Глава 8
Как выйти из тупика
Препятствия неизбежны в жизни команд. Они возникают с момента рождения потенциальной команды и остаются вплоть до того момента, когда команда прекращает свое существование. Препятствия так же разнообразны и уникальны, как сами команды и как порождающие их задачи, организационные структуры и деловая среда. Например, Burlington Northern Intermodal Team столкнулась с отсутствием поддержки со стороны руководства, его отрицательным отношением к активной рекламе и автоперевозчикам, с посредственными кадрами в подразделении интермодальных перевозок. Кроме того, когда команде нужно было доказать жизнеспособность своей стратегии при помощи двух пилотных проектов, она столкнулась с плохой погодой, интенсивной конкуренцией и экономическим спадом. Любая из данных проблем могла пустить командные усилия под откос, но ни одной из них этого не удалось. Более того, преодоление преград только укрепило команду.
