Завершение существования – также неизбежный факт жизни команд. Это одно из самых трудных препятствий, которые нужно преодолеть командам на пути к реализации своего потенциала. Ситуации, когда команды заканчивают существование, столь же разнообразны, как они сами. Это может происходить в плановом порядке или самопроизвольно; внезапно или длительно; восприниматься как трагедия или как облегчение; разрушать эффективность или стимулировать ее. Несмотря на эти различия, в большинстве случаев существование команды завершается одним из двух видов переходного периода: команда обязана либо передать выполнение своей бессрочной миссии и набор текущих задач другой группе или команде (в основном это касается команд, которые управляют, производят или исполняют), либо убедиться, что выработанные ею рекомендации восприняты теми, кто займется их воплощением в жизнь. В любом случае, если завершение деятельности команды не сопровождается хорошо организованным переходным периодом, это ведет к потере ценной эффективности.
Бо́льшая часть этой главы посвящена тому, что должны делать «застрявшие» команды для того, чтобы выбраться из передряги. В конце главы мы рассмотрим несколько конкретных препятствий, связанных с завершением существования команд, и разберем, как пройти переходный период без потери импульса эффективности.
Преодоление препятствий
Степень угрозы, исходящей от конкретного препятствия, зависит не только от самого препятствия, но и от подготовленности и способностей команды. Например, не будь Intermodal столь упорной командой, она бы могла не пройти испытание пилотными станциями. Хотя одни команды могут быть сильнее других, но мы считаем, что команда – как рабочая единица – превосходит отдельных людей и более крупные организационные образования в той изобретательности, с которой преодолевает барьеры на своем пути. Наглядный пример тому – ELITE Task Force, описанная в главе 4. Даже самым трудолюбивым и талантливым сотрудникам Tallahassee Democrat было не под силу изо дня в день справляться с жесткими сроками, плохой коммуникацией и стеной недоверия между отделами, что препятствовало улучшению обслуживания рекламодателей. Стандартное организационное решение в виде создания отдела по обслуживанию рекламодателей только усугубило проблемы. В то же время ELITE не только преодолела все препятствия на пути к эффективности, но и процветала благодаря им.
Настоящие команды замечательно справляются с проблемами. Но почти у каждого из нас есть опыт работы в потенциальных командах или псевдокомандах, которые упирались в препятствия, а не подзаряжались от них. Иногда потенциальные команды прекращают свое существование, так и не сдвинувшись с места. Такое вполне могло произойти с командой «От сделки до стали» в Enron, если бы Яначек снова не объединил две подгруппы. Другие группы, подобные топ-менеджерам Cosmo Products, хотя и видят ценность командного подхода, стараются создать чувство миссии и наладить командную работу, но останавливаются на полпути. Наконец, бывают случаи, когда команда успешно преодолевает многие проблемы и достигает высокой эффективности, но какое-нибудь неожиданное событие, например уход лидера, отправляет ее по нисходящей спирали вниз.
Признаки «застрявших» команд хорошо знакомы, среди них:
• потеря энтузиазма и боевого духа («Все это пустая трата времени»);
• ощущение беспомощности («С этим ничего нельзя поделать»);
• отсутствие чувства миссии и понимания цели («Непонятно, для чего все это нужно»);
• вялые, неконструктивные, односторонние дискуссии в отсутствие искренности («Никто не хочет говорить о том, что действительно происходит»);
• собрания, где главное – повестка дня, а не результат («Это все показуха и говорильня для босса»);
• цинизм и недоверие («Я всегда знал, что эта командная работа – чушь собачья»);
• межличностные нападки за спинами людей или в общении с посторонними («Дейв никогда не справлялся со своей работой и никогда не справится»);
• перекладывание вины на высшее руководство и остальную часть организации («Если наша задача так важна, почему они не выделят нам больше ресурсов?»).
В худших случаях «застрявшие» группы отказываются от совместных попыток достигнуть эффективности и превращаются в псевдокоманды. И дорого за это платят. Не только упускается возможность для данной команды повысить свою эффективность – такие случаи деморализуют людей и в конечном итоге ведут к неприятию командного подхода в целом у большинства сотрудников.
Невозможно полностью избежать таких ситуаций, поскольку препятствия неизбежны в жизни команд и иногда могут быть действительно непреодолимыми. Более того, они необходимы. С одной стороны, если сами по себе миссия и цели команды недостаточно сложны, то они не обеспечат основы для приложения сил команды. С другой стороны, даже дружественная к командам организационная среда время от времени создает барьеры, которые могут затормозить команду и даже привести к ее саморазрушению. Наконец, все потенциальные команды имеют иерархические, функциональные и индивидуальные различия, способные стать источником не только силы, но и проблем.
Хорошая новость состоит в том, что потенциальная или псевдокоманда может сдвинуться с мертвой точки, если будет пытаться преодолеть препятствия, связанные с выполнением конкретных задач. Ведь самая серьезная ошибка команд – пытаться решить проблемы, не имеющие отношения к эффективности. Например, очень часто для «застрявших» команд характерна негативная динамика межличностных отношений. Ясно, что полностью игнорировать эту проблему было бы ошибкой. Но не меньшей ошибкой станет попытка научить людей абстрактным «навыкам тесной совместной работы» как самоцели. Вместо этого заинтересованные стороны должны определить конкретные задачи, для выполнения которых людям придется волей-неволей научиться ладить друг с другом. В противном случае ценности командной работы или взаимодействия долго в команде не продержатся.
Несмотря на очевидность важной взаимосвязи препятствий с эффективностью, многие менеджеры поступают с точностью до наоборот. Например, типичные реакции на «застрявшие» команды включают смену лидера, замену одного или нескольких членов, полный роспуск команды или попытки исправить ситуацию при помощи тренингов по командообразованию или фасилитатора
[13]. Как такие меры могут повлиять на командную эффективность, остается неясным. Например, многие менеджеры подспудно убеждены, что новый лидер или новый участник – благодаря своей настойчивости или квалификации – может полностью преобразовать команду и наставить ее на путь истинный. Или же видят средство спасения в тренингах по командообразованию либо в поддержке фасилитатора. И никто не помогает команде сосредоточиться на реальной работе, чтобы сдвинуться с мертвой точки. Еще хуже, что никто не спрашивает у нового лидера, участника, тренера или фасилитатора, как он собирается восстанавливать базовые элементы команды.
