Сосредоточенность на работе делает эти типичные подходы более эффективными. Это также может подсказать членам команды и внешнему руководству определенные меры, которые иначе они могли бы упустить из виду. На данную тему есть притча о парусной лодке, дрейфовавшей в открытом море. Сильный шторм повредил ее рулевое управление, компас и парус. Экипаж не видел земли с тех пор, как несколько дней назад покинул порт; запасы еды и пресной воды подходили к концу. Обстановка на лодке была очень напряженной.
В самый мрачный момент кто-то предложил переключить внимание с поиска земли, которая уже казалась недостижимой мечтой, на более реалистичную цель – попытаться починить лодку. Один из членов экипажа попросил другого помочь ему испробовать старый прием времен его молодости, чтобы исправить руль. Совместными усилиями им удалось это сделать. Воодушевленные их успехом, два других члена экипажа попытались использовать остатки кливера, чтобы отремонтировать грот, в то время как третий занялся сломанным компасом и нашел хитроумное решение. Эти маленькие победы не приблизили лодку к берегу. Но они восстановили мореходные качества и лодки, и экипажа. Уже через полдня моряки взяли курс на предполагаемый близлежащий остров. Они успешно добрались до берега, откуда были спасены проплывающим мимо судном.
Ни один из вышеописанных традиционных методов спасения «застрявших» команд не помог бы этому экипажу. У них не было возможности изменить состав команды или позвать на помощь инструктора либо фасилитатора. Да, эта история вымышленная. Но она в общих чертах воссоздает реальную ситуацию, в которую попадают в деловой среде «застрявшие» команды. Хотя в их составе может появиться новый лидер или участник, но во многих компаниях в большинстве случаев такие команды обречены «дрейфовать». Они должны спасаться сами либо пойти ко дну. А изменения в составе только отвлекают внимание команды от ответа на ключевой вопрос: что и как нужно сделать, чтобы выжить и преуспеть? А ответить на него можно будет только тогда, когда участники сосредоточат свое внимание на ключевых элементах базовых основ команды – миссии, подходе к делу и особенно на ближайших целях.
История двух команд
Чтобы проиллюстрировать происходящее с «застрявшими» командами, мы хотим противопоставить истории двух команд, занимавшихся разработкой новых продуктов в одной американской компании, которую мы назовем Metronome Inc. Компания занимается производством полупроводников. Она ориентирована на высокую эффективность, а ее президент активно продвигает новые организационные подходы и мышление. По большинству параметров в Metronome создана дружественная к командам организационная среда.
Компания традиционно использует команды для разработки новых продуктов, связанных с применением микрочипов. Из двух описываемых нами команд одной поручили разработать микрочип для использования в дисководах компьютеров, другой – микрочип для оптоволоконных сетей. Как и всем потенциальным командам, этим двум предстояло сформировать ключевые элементы базовых основ команды. Кроме того, им нужно было преодолеть ряд серьезных препятствий, которые непроизвольно создавала уникальная культура, организация и специфика деятельности Metronome:
• Терпимое отношение корпоративной культуры к неудачам. Как и во многих других технологических компаниях, неудачные разработки рассматриваются в Metronome как возможность получения новых знаний. Но у такого подхода есть и обратная сторона. Уменьшая страх перед неудачей и ее негативными последствиями для карьеры, компания поощряет принятие риска. Но в то же время она приносит в жертву здоровый страх перед неудачей, который может мотивировать команды и вести их к более высоким уровням эффективности. Обе рассматриваемые нами команды могли попасть в ловушку безответственности, действуя так, как будто их успех или неудача не будут иметь сколь-нибудь значимых последствий ни для самих команд, ни для отдельных их членов, ни для компании в целом.
• Зависимость от дизайнеров и конструкторов. Дизайнеры проектируют новые продукты. Конструкторы ищут способы превратить эти проекты в работоспособные продукты. Большинство дизайнеров и конструкторов отличаются друг от друга навыками, позициями и амбициями. Говоря в целом, дизайнеры предлагают новые идеи, тогда как конструкторы берут теоретические идеи и воплощают их в жизнь в рамках ограничений, налагаемых производственными технологиями и экономикой. Иногда дизайнеры и конструкторы относятся друг к другу с уважением, но также нередко можно встретить пренебрежительное отношение к проблемам и навыкам друг друга. Обе наши команды нуждались в участии как дизайнеров, так и конструкторов; и при отсутствии сотрудничества между ними обе могли потерпеть неудачу.
• Жесткие требования на рынке микрочипов. Разработать новый микрочип, достаточно функциональный, чтобы удовлетворять существующие нужды потребителей, и достаточно передовой, чтобы удовлетворить их ожидаемые нужды и опередить конкурентов, – непростая задача. Каждая из двух команд стояла перед выбором – выйти на рынок в более сжатые сроки с менее продвинутой функциональностью или выйти позже, но с более сложным продуктом. Этот выбор, как и успех каждой команды, в значительной мере зависел от тесного сотрудничества между дизайнерами и конструкторами, маркетологами и корпоративным руководством.
Как же команды справились с этими и другими препятствиями? По меткому выражению Марка Воорхеса, помогавшего нам проводить исследование для книги, команды «работали в одной компании, но, казалось, находились на двух разных планетах».
Группа, занимавшаяся разработкой микрочипов для дисководов, была настоящей командой. Она четко сформулировала свою миссию – использовать первое поколение «нового чипа», чтобы закрепиться на рынке дисководов и затем вывести на него следующие поколения для достижения рентабельности. Команда считала, что ее успех крайне важен для успеха всей компании. Точно так же считал и президент Metronome, который внимательно следил за прогрессом команды. Первая версия продукта провалилась на рынке, и команда приложила все силы к тому, чтобы извлечь уроки из этой неудачи и избежать повторного провала. По словам лидера команды, они сосредоточились не на том, «кто виноват?», а на том, «что мы сделали не так, как надо?».
Команда была уверена в своих навыках и подходе. «Нам повезло в том, что у нас были лучшие дизайнеры и лучшие маркетологи», – говорит один инженер. Дизайнеры и конструкторы наладили тесное сотрудничество, чтобы не позволить друг другу допустить какие-либо ошибки. «В любом интерфейсе и на любом стыке есть серая зона и потенциальный разрыв, – объясняет один из них. – Мы старались частично перекрыть наши действия в таких местах, чтобы избежать любых разрывов и упущений». Наконец, у команды была четкая конкретная цель: вывести новый чип на рынок к установленной дате. Или же ей пришлось бы потерять целый год, прежде чем получить второй такой шанс.
Все это укрепляло сосредоточенность, энтузиазм, энергию и приверженность команды. «Мы понимали: чтобы достичь нашей цели, нам нужно утроить усилия или иначе вылетим в трубу! – восклицает один из членов команды. – В этой компании не так много продуктов, которыми можно восхищаться».
