То же самое относится и к обучению. «Застрявшая» команда, как и любая потенциальная команда, может извлечь пользу из любой хорошей программы обучения, делающей акцент на важности ключевых навыков, общей миссии, слаженной командной работы, четких целей и роли лидера. Но если команда немедленно не испытает эти новые знания в действии, то возвращение к основной работе может еще лишь усилить цинизм и разочарование. Чтобы избежать ситуации, когда знания не находят применения, Motorola ввела систему синхронного обучения, когда любая группа или сотрудник может получить помощь для решения конкретной проблемы именно в тот момент, когда она возникает.
6. Измените состав команды, включая ее лидера. Изменение состава помогает многим командам не застрять на мертвой точке или же сдвинуться с нее. Иногда команды отделяют одних участников и добавляют новых, как это было в случае Rapid Response Team, когда был отделен Пол Дэвид и добавлена Нэнси Таубенслег. В других случаях («От сделки до стали») команды просто обходят стороной отстающих, не исключая этих людей формально. Иногда команды устанавливают правила членства, требующие периодической ротации участников, чтобы обеспечить приток свежих идей и жизнеспособность команды с течением времени.
Команды, предоставленные самим себе, меняют лидера гораздо реже, чем свой состав. Как правило, в «застрявших» командах новые лидеры назначаются топ-менеджментом. Но позволит ли ввод нового лидера или нового участника переломить ситуацию, зависит от того, поможет ли эта мера преодолеть препятствия, снижающие эффективность команды. Другими словами, замена лидера – не панацея, а всего лишь повод для самого лидера и «застрявшей» команды задуматься о том, как изменить свои действия, чтобы выйти из тупика и двигаться дальше. «Оптоволоконная» группа в Metronome как раз столкнулась с феноменом бесполезной смены лидера: очередной лидер команды, опытный технолог, руководил ею ничуть не успешнее, чем вся вереница прежних лидеров, включая дизайнера, других технологов и профессионального маркетолога.
Каждый из пяти вышеперечисленных подходов к спасению проблемной команды может быть реализован по ее собственной инициативе или через вмешательство внешнего руководства. Например, в случае «оптоволоконной» группы любой вышестоящий руководитель – от непосредственно ответственного за нее менеджера до президента Metronome – мог бы потребовать от команды выработать более четкий устав, поставить перед ней конкретные цели, познакомить ее с другими подходами или со свежей информацией, обеспечить помощь фасилитатора или обучение либо сменить состав команды и ее лидера.
При грамотной реализации любая из этих мер обернется благом для «застрявшей» команды. Например, когда Garden State Brickface Team (глава 3) внедряла формирование бригад по типу спортивного драфта, то активно вмешивалась в этот процесс и помогала проблемным группам бригадиров и рабочих пересмотреть свои состав и подходы, что помогло многим из них стать настоящими командами, нацеленными на эффективность. Lake Geneva Team (описанная в главе 11) ежегодно меняет трех своих участников, что обеспечивает ей приток новой информации и свежих точек зрения.
Однако, если эти меры реализуются неграмотно, они могут рассматриваться как нежелательное вторжение руководства, что еще больше усиливает давление на команду. Часто вмешательство заканчивается неудачно из-за желания руководства исправить ситуацию «одним махом», без тщательного анализа конкретных проблем, с которыми столкнулась команда. Менеджеры слышат, что она страдает от межличностных конфликтов, и направляют ее на групповую психотерапию. Или же возлагают всю вину на существующего лидера и меняют его. Или же, недовольные достигнутыми результатами, предъявляют дополнительные требования, которые вносят еще больше сумятицы.
Кроме того, руководство должно интуитивно чувствовать, в какой момент ему следует вмешаться. Джулия Сакетт из Government Electronics Group компании Motorola (глава 9) справедливо замечает, что командам полезно «побуксовать какое-то время», чтобы постараться самостоятельно преодолеть препятствия без помощи извне. Ее слова полностью совпадают с нашим собственным убеждением в том, что настоящие команды преуспевают благодаря препятствиям. Проблема, однако, состоит в том, чтобы отличить команды, которые конструктивно и энергично пытаются найти способы преодоления препятствий на пути к эффективности, от тех, которые уже сдались или находятся на грани поражения. Если руководство видит, что команда действительно застряла и не может справиться с ситуацией своими силами, оно должно вмешаться.
Переходный период и завершение существования команд
Все настоящие и высокоэффективные команды неизбежно когда-либо заканчивают свое существование. Это препятствие нельзя избежать, и оно, безусловно, влияет на конечные результаты. Однако мы встречали не много менеджеров, обеспокоенных тем, как окончание существования команды или ее преобразование в новую команду повлияет на эффективность. Вот три главных события, которые требуют особого внимания: 1) целевая или проектная группа выполнила поставленную перед ней задачу; 2) из команды уходит или в нее приходит ключевой участник; 3) меняется лидер команды. В то время как эти ситуации в чем-то напоминают ситуацию с «застрявшими» командами, мы хотим более подробно рассмотреть влияние таких переходных периодов на настоящие и высокоэффективные команды. Соответственно вопрос «Как сдвинуться с мертвой точки?» меняется на вопрос «Как нам сохранить достигнутую эффективность – через передачу нашей миссии и целей другой группе либо через реализацию наших рекомендаций?».
Большинство готовящих рекомендации команд – целевых или специальных проектных – имеют конечный срок существования. Иногда этот срок может быть продлен, чтобы дать возможность выработать более полные и детальные рекомендации или контролировать их исполнение, но обычно такие команды создаются с прицелом на расформирование после выполнения своей задачи. Между тем столь жесткий подход может быть нецелесообразен, если в ходе реализации проекта целевая или специальная проектная группа превратится в настоящую команду.
Чтобы прояснить эту мысль, сравните истории команды «От сделки до стали» (глава 6) и команды ELITE (глава 4). К тому моменту, когда их официальные миссии были завершены, обе группы превратились в настоящие команды и очень хотели участвовать в реализации своих рекомендаций. Фред Мотт из Tallahassee Democrat использовал эту возможность в полной мере; Рон Бернс из Enron не сделал этого. Он настоял на том, чтобы возложить ответственность за внедрение рекомендаций на президента маркетинговой компании, что само по себе имело смысл. Но мы считаем, что Бернс неоправданно пренебрег возможностью использовать настоящую команду, чьи цели и стремления совпадали с его собственными. Разумеется, расширение полномочий целевой группы за пределы тех, что обозначены в ее уставе, требует определенных компромиссов: ведь у каждого участника группы есть свои непосредственные рабочие обязанности. Но в большинстве случаев роспуск целевой группы, ставшей настоящей командой, приносит в жертву достигнутый потенциал эффективности.
Теоретически любое изменение состава означает завершение существования команды. Но на практике это не всегда так; некоторые настоящие команды принимают новых участников и продолжают двигаться дальше без всякой заминки. Однако многие команды упускают из виду важность переходного момента, связанного с изменением их состава, – что удивительно, учитывая, как часто это происходит в командах управленцев, производителей и исполнителей. Проблема состоит в том, чтобы ввести нового участника в команду, с одной стороны, без ущерба для темпа и эффективности, а с другой – извлекая пользу из его свежих идей.
