Таким образом, введение нового участника представляет собой двустороннюю задачу: команда должна приветствовать свежий взгляд, а участник – заработать право на членство в команде. При этом в успешных командах миссия, цели и подход могут быть скорректированы, но в любом случае новый участник должен их понимать и принимать. Проблемные же команды никогда не меняют свою направленность под влиянием новых членов, которые зачастую так и остаются чужаками.
При появлении нового участника команда встает перед необычной дилеммой. С одной стороны, он сталкивается со всеми рисками, связанными с конфликтами, доверием и серьезными усилиями, необходимыми для выработки общих миссии, целей и подхода, за которые он будет нести коллективную ответственность вместе с остальной командой. С другой стороны, остальные ее члены уже взяли на себя все риски и, следовательно, могут усомниться в необходимости повторения. «Зачем еще раз изобретать колесо?» и «Зачем еще раз проходить через все это?» – такие вопросы, естественно, возникают у членов команды, принимающих в свои ряды новичка. Но если команда не предоставляет ему пространство для решений, чтобы он мог сознательно разделить риски, то она фактически исключает его из своих рядов и сокращает потенциал эффективности. Чтобы избежать этого, необходимо внимательно и грамотно уравновешивать потребности нового участника, нужды команды и требования эффективности.
Самый критический переходный момент для настоящей и высокоэффективной команды наступает с приходом нового лидера, особенно извне. Хотя мы об этом не говорили раньше, Burlington Northern Intermodal Team успешно пережила уход двух членов и приход одного. Но она превратилась в обычную рабочую группу после того, как Билл Гринвуд получил повышение по службе и на его место был назначен руководитель из другого подразделения. Как сказал один из ее первых участников, «трудно остаться командой, когда у нового лидера совершенно иные представления о том, что и как он должен делать».
Это еще один пример влияния на командную эффективность убеждений и подходов, ориентированных на индивидуальные вклад и ответственность. Новые лидеры почти всегда хотят оставить на команде свой персональный отпечаток. И поскольку зачастую именно этого от них и ожидают, да к тому же они обладают для этого необходимой формальной властью, новые лидеры представляют неизбежную угрозу для выработанных командой миссии, целей, подхода и чувства коллективной ответственности. Простого способа решить эту проблему нет, за исключением того, чтобы реформировать команду на основе нового набора базовых элементов команды.
Как отмечалось в главе 7, роль лидера (особенно его баланс между действием и воздержанием от действия) должна меняться по мере продвижения команды вверх по кривой командной эффективности. Ожидать, что новый лидер, незнакомый с командой, сможет принять ее как она есть и органично в нее вписаться, все равно что считать, будто исторические события могут происходить независимо от их предыстории. Может быть, такое и бывает, но в нашем исследовании мы не встречали подобных примеров.
Вот почему мы считаем, что приход нового лидера – извне – следует рассматривать как завершение существования прежней команды. Приняв такую точку зрения, заинтересованные лица с гораздо большей вероятностью захотят вернуться к основам команды, включая новый осознанный выбор между командой и рабочей группой. Разумеется, у самих участников команды может возникнуть чувство, что им приходится начинать все заново. Но в противном случае это ставит под угрозу дальнейшую командную эффективность.
Принимая во внимание риски, связанные с приходом нового лидера, мы считаем, что руководство должно гораздо внимательнее, чем это принято, относиться к назначению совершенно посторонних людей на такой пост. Разумеется, иногда это неизбежно. Если команда растеряла боевой пыл и опустила руки, подобное назначение имеет смысл. Но мы не рассматриваем этот случай. Скорее указываем на то, что когда настоящая или высокоэффективная команда действует на полных оборотах, то при необходимости сменить формального лидера выбор должен делаться в пользу своих людей. Кроме того, если нет другого выбора, кроме как назначить человека со стороны, топ-менеджмент, прежний и новый лидеры вместе со всей командой должны обсудить – максимально открыто – все последствия подобного шага для командной эффективности.
Заключение
Для того чтобы в полной мере реализовать свой потенциал эффективности, команды должны уметь преодолевать препятствия и успешно справляться с переходными периодами. Каждый раз, когда потенциальная команда преодолевает препятствие, она укрепляется как команда: развивает уверенность в себе, учится более эффективной совместной работе и в процессе этого приобретает индивидуальные и коллективные навыки. К сожалению, практически любая потенциальная команда сталкивается на своем пути с одним или несколькими препятствиями, которые кажутся ей непреодолимыми. В результате команда может «застрять». И хотя самостоятельные попытки выйти из этой ситуации в любом случае полезны, но в некоторых случаях безуспешные попытки могут деморализовать и даже полностью разрушить команду. В этой главе мы попытались подсказать, что могут сделать сами «застрявшие» команды для выхода из тупика и что может сделать внешнее руководство для помощи таким командам.
Настоящие команды всегда показывают результаты лучше, чем группы индивидов, действующих сами по себе и даже в составе эффективных рабочих групп. Но в то же время верно и то, что эффективная рабочая группа всегда показывает результаты лучше, чем псевдокоманда. Таким образом, риск, с которым сталкивается потенциальная команда в попытке стать настоящей командой, состоит в том, что она может «застрять» настолько, что превратится в постоянную псевдокоманду. В значительной степени этот риск зависит от того, насколько хорошо потенциальная команда умеет справляться с препятствиями, неизбежно встающими у нее на пути.
Когда команда действительно «застревает», риски, с которыми сталкиваются ее члены, усугубляются и вызывают все больше беспокойства. Поэтому еще на старте члены потенциальной команды должны через разрешение конфликтов, усердную работу и продуманные действия выработать общее направление деятельности и подходы на основе взаимного доверия и ответственности. Заниматься этим будет поздно, когда потенциальная команда или псевдокоманда «застрянет» по-настоящему и особенно когда нарастет негативная межличностная напряженность. Пересмотреть основы команды и построить доверительные отношения станет все труднее, потому что многие участники посчитают, что они уже и так пытались это делать, но безуспешно.
Кроме того, к тому моменту, когда команда окончательно «застрянет», она обычно сталкивается со многими проблемами сразу – такими как отсутствие чувства направления, нехватка важнейших навыков, недостаточная приверженность делу, а также враждебность и равнодушие со стороны остальной части организации. Чтобы понять, что делать, необходимо проанализировать эти проблемы раздельно. Но на пути к эффективности решать их надо все сразу. Тогда одновременно разовьются чувство направления и чувство приверженности, восполнятся недостающие навыки и выработается защитная реакция на внешнее давление. Мы не знаем лучшего способа это сделать, чем сосредоточиться на достижении эффективности – в качестве команды.
