Например, в Hewlett-Packard существует сильная ориентация на эффективность. Сотрудники больше гордятся тем, что им удается «завоевать лояльность и уважение своих клиентов», чем финансовыми результатами компании, хотя для них важно то и другое. В своей книге «Корпоративная культура и эффективность» (Corporate Culture and Performance) Джон Коттер и Джеймс Хескетт указывают, каким образом в лучших компаниях, в том числе в Hewlett-Packard, корпоративная культура связывает эффективность с интересами всех трех заинтересованных сторон. В основе нашей концепции сбалансированной этики эффективности лежит аналогичная идея.
С целью поддержки такой этики компании стремятся: 1) создавать наибольшую ценность для своих клиентов, что, в свою очередь, обеспечивает 2) привлекательную доходность для собственников компании и 3) возможности для личностного роста и привлекательные заработки для сотрудников, которые, собственно, и отвечают за создание ценностей для клиентов. На рис. 9.1 схематично изображено, как взаимодействуют между собой эти три основных компонента эффективности. Если существуют и другие заинтересованные стороны (поставщики, регулирующие органы, сообщества и т. д.), сбалансированный подход к эффективности распространяется и на них. Например, такие компании, как Motorola, где создание ценности для клиентов в большой степени зависит от поставщиков, предоставляет последним возможности для роста и повышения прибылей в зависимости от качества их услуг. Поэтому быть авторизованным поставщиком для Motorola считается честью.
Правильный баланс между заинтересованными сторонами отличается от компании к компании, а также может меняться с течением времени. Например, баланс эффективности для инвестиционного банка, такого как J. P. Morgan, будет отличаться от подобного баланса в компаниях Disney, Chrysler или Exxon. А, скажем, правильный баланс для Exxon после разлива нефти на Аляске, вероятно, отличается от того, на который компания была ориентирована пять или десять лет спустя. Важный момент заключается в том, что достижение подобной взаимовыгодной эффективности требует пристального внимания к интересам каждой из ключевых заинтересованных сторон, определяющих успех организации в долгосрочной перспективе.
Часто компании делают чрезмерный акцент на одном из трех компонентов. Мы считаем, что подобный дисбаланс с течением времени разрушает основы этики эффективности в организации. Например, в 1970-х и 1980-х гг. многие компании чрезмерно сосредоточились на интересах акционеров в ущерб другим заинтересованным сторонам, а также на обеспечении доходности и эффективности чисто финансовыми методами. Разумеется, теоретически биржевая стоимость акций и финансовые результаты могут отражать заботу о клиентах и отдачу от сотрудников, поставщиков и пр. Но на практике узкая концентрация на финансовой эффективности, как правило, ослабляет или полностью вытесняет столь необходимую ориентацию на интересы сотрудников и клиентов, причем с весьма печальными последствиями.
В последние годы компании начали отходить от увлеченности акционерной доходностью в сторону заботы о клиентах. И хотя такой акцент может в конечном итоге создать более сильную ориентацию на эффективность, чем концентрация на финансовых показателях, тем не менее мы считаем, что чрезмерный акцент на интересах любой из заинтересованных сторон приводит к дисбалансу между этикой эффективности и долгосрочными результатами. С течением времени управленческие решения, ориентированные только на акционерную доходность, либо на трудовую дисциплину, либо даже на обслуживание клиентов, теряют силу. В конце концов игнорируемые стороны лишаются терпения и заявляют о себе. Но менеджеры, зациклившиеся, например, на акционерной доходности, не понимают возникших проблем. Они предпочитают вести себя словно «помазанники божьи». Это приводит к искажениям фактов и интригам.
Потенциальные команды страдают в таком окружении по ряду причин. Во-первых, генерируется меньше сложных задач, требующих достижения высокой эффективности. Во-вторых, при появлении интересных возможностей они предоставляются существующим организационным единицам, функционирующим как группы индивидов или как более крупные оргструктуры, но не в качестве команд. В-третьих, сами новые задачи – с точки зрения миссии, целей и ожиданий – недостаточно четкие. В-четвертых, люди в меньшей степени готовы брать на себя необходимые для достижения командной эффективности риски, сопряженные с конфликтами, доверием, взаимозависимостью и интенсивной работой. Наконец, люди хотят избежать разочарований, связанных с тем, что они «вкладывают в дело душу», а потом видят, как неподконтрольные им действия руководства разрушают плоды их труда.
Разумеется, потенциальным командам вполне под силу преодолеть подобные препятствия. Burlington Northern Intermodal Team демонстрирует нам замечательный пример того, как в компании со слабой на тот момент этикой эффективности может появиться настоящая высокоэффективная команда. Верно и обратное: даже в компаниях с сильной этикой эффективности потенциальные команды могут не преуспеть, если не будут дисциплинированно следовать своим базовым основам. В конечном итоге, независимо от существующей в компании этики эффективности, за результаты команды отвечает только она сама. Хотя, безусловно, такие факторы, как четкость задачи, количество и трудность препятствий, а также уверенность, готовность и квалификация сотрудников, делают появление настоящих команд в компаниях с сильной этикой эффективности более вероятным, чем в компаниях со слабой этикой.
В этой главе мы приводим примеры, которые иллюстрируют взаимосвязь между этикой эффективности в компании и успехом ее команд. Первая история – от Hewlett-Packard. Это классический пример компании, где глубоко укорененная этика эффективности стимулирует появление настоящих команд без каких-либо специальных усилий по командообразованию и даже без сколько-нибудь пристального внимания со стороны руководства. Вторая история, рассказывающая о Motorola Connectors Team («команде объединителей»), показывает, как ориентированная на высокую эффективность корпоративная среда способствует решениям, действиям и событиям, необходимым для развития любой группы из потенциальной команды в настоящую. Наконец, третья история из жизни так называемой компании Brandywine, чье настоящее название мы скрыли, описывает разрушающее влияние слабой этики эффективности на людей и команды.
Hewlett-Packard
Большинство из нас знает о компании Hewlett-Packard, которая снискала один из самых громких предпринимательских успехов нашего времени. Мало того, команда основателей HP входит в пантеон самых знаменитых управленческих команд в американской корпоративной истории. Действительно, Дэвид Паккард и Уильям Хьюлетт создали нечто гораздо большее, чем серию электронных устройств. Они также сформировали культуру эффективности, ориентированную на предоставление качественных услуг для клиентов, привлекательной доходности для инвесторов и уникальной по привлекательности работы для сотрудников. HP часто приводится в пример как образцовая модель сервиса и трудовых ценностей, выходящая далеко за пределы электронной отрасли. Эта модель в изобилии порождает команды. Парадоксально, но самой HP сегодня управляет не команда в нашем понимании, а очень эффективная рабочая группа. Таким образом, эта компания, с одной стороны, убедительно показывает, как ее сильная сосредоточенность на эффективности сочетается с командными действиями, а с другой – как эффективная группа топ-менеджеров, не являющаяся командой, может создавать деловую среду, которая порождает настоящие команды и совершенствуется благодаря им.
