Паккард и Хьюлетт не ставили перед собой цель стать командой; они хотели создать успешный бизнес. Но в процессе достижения этой цели они стали настоящей командой, а вокруг себя образовали расширенную команду. Дик Албертинг, ушедший в отставку вице-президент по маркетингу и международным связям, ностальгически вспоминает о том, как в 1950-е гг. вся компания «действовала как единая команда, где все были заражены духом сотрудничества и командной работы». Разумеется, в этот период HP обладала и уникальным предвидением Дэвида Паккарда и Билла Хьюлетта, сильной ориентацией на эффективность и командным подходом топ-менеджмента.
Дик понимает, что при нынешних масштабах и разнообразии бизнеса компания не в состоянии, словно в «старые добрые времена», работать как единое целое. Но существующая в HP сбалансированная этика эффективности продолжает порождать команды, хотя традиции, политика и управленческий процесс в HP не ориентированы на создание команд как таковых. Например, компания делает акцент на важности индивидуальных успехов и ответственности. Действительно, когда мы впервые заговорили с Дином Мортоном, исполнительным вице-президентом и главным операционным директором HP, о нашем интересе к командам, он выглядел озадаченным: «Знаете, мы не уделяем им большого внимания… Я не уверен, что у нас есть столько команд, чтобы это вас заинтересовало».
Однако в ходе нашего исследования выяснилось, что в HP существуют десятки настоящих команд, которые просто не воспринимают себя как команды. В представлении же Дина Мортона, по крайней мере первоначально, команды ассоциировались со специальными проектными или межфункциональными группами. Он не думал, что есть команды, которые управляют. Но чем больше мы с ним говорили, тем очевиднее становился тот факт, что команды являются неотъемлемой частью повседневного управленческого процесса в HP.
Например, с течением времени многие малые группы, создаваемые с целью изучения новых деловых возможностей, превращаются в управленческие команды. Когда мы говорили на эту тему с Дином Мортоном и другими сотрудниками, то видели модель, отражающую воздействие сбалансированной этики эффективности на образование команд. Когда компания получает новую возможность для развития бизнеса, она делает акцент на эффективности с точки зрения ее потенциальных выгод для клиентов, сотрудников и акционеров – подход, который один из топ-менеджеров назвал «едва ли не религиозным рвением к получению законной производственной прибыли».
Другими словами, когда HP выявляет новую перспективную возможность для бизнеса, она четко формулирует соответствующую задачу, подбирает оптимальную по составу группу и поручает ей выполнение этой задачи. Главные критерии для включения в группу – компетентность, опыт и потенциал. Компания ожидает от группы стремления полностью использовать предоставленные возможности, а не просто надеется на нее. Лидерские навыки и навыки командной работы не принимаются во внимание, поскольку предполагается, что ими обладает любой сотрудник и группа сама решит, как лучше выполнить поставленную перед ней задачу. Благодаря такому подходу часто появляются настоящие команды. Многие свои истории об успешных командах Дин Мортон предварял следующим комментарием:
«Зная ее лидера и большинство других членов группы, вы бы вряд ли подумали, что они способны стать настоящей командой – но тем не менее все как-то сошлось».
Описываемые Мортоном группы были настолько сосредоточены на своей миссии и задаче и настолько привержены своим воодушевляющим целям, что начинали демонстрировать типичные модели поведения настоящих и даже высокоэффективных команд, сами того не осознавая. Как заметил Лью Платт, нынешний генеральный директор HP: «Проблемная область – одно из тех обстоятельств, которые помогают вам очень быстро создать команду». Несколько конкретных примеров хорошо иллюстрируют эту мысль.
В 1969 г. Дин Мортон был назначен главой подразделения медицинского оборудования в HP. Тогдашнее руководство компании считало, что быстро растущий рынок медицинской продукции открывает перед HP идеальную возможность для роста, и поручило Дину Мортону реализовать ее. Он подобрал группу способных специалистов, обладающих всем набором необходимых навыков. В конечном итоге в эту группу вошли сам Мортон, Лью Платт, Берт Доул, Стэн Маккарти, Боб Хангейт и Бен Холмс, хотя Мортон считает, что в команду входило еще много других людей. Когда мы копнули чуть глубже, нам стало ясно, что настоящую основную команду составляла именно вышеперечисленная шестерка, а остальные хотя и вносили значительный вклад, но входили в разновидность расширенной команды.
Мортон предложил довольно рискованную новую концепцию, принятую его командой: всецело сосредоточиться на развивающейся области электронного медицинского оборудования для мониторинга пациента, а ради этого выйти из одного прибыльного на тот момент бизнеса. Это было непростое решение, но руководство компании полностью поддержало предложенную командой стратегию, хотя и тактично обратило внимание Мортона на эффективность, заложенную в основу HP. Как вспоминает Мортон, в первые годы «от Пало-Альто [там расположена штаб-квартира HP] исходило ощутимое давление. Оно никогда не было прямым – я не получал служебных записок с требованиями подтянуться. Но давление явно ощущалось». Другими словами, топ-менеджмент, поддержав новые концепцию и цели команды, при этом ничуть не ослабил требований, определяемых этикой эффективности.
Как и у большинства настоящих команд, становление этой команды происходило постепенно и сопровождалось преодолением многочисленных препятствий. Вот что рассказывает Мортон об одной из самых серьезных проблем, с которой столкнулось его подразделение (цитируем по корпоративному изданию HP):
«Темп был сумасшедшим, и казалось, что каждый работает на пределе своих возможностей. И в этот момент мы столкнулись с пресловутой проблемой "сухой пленки". От поставщика пришел дефектный материал для покрытия печатных плат ПК, и мы использовали его при производстве большей части нашей текущей и отгруженной продукции. Оценив потенциальное влияние на безопасность, мы решили отозвать всю дефектную продукцию и переделать ту, что находилась в процессе производства. По нашим оценкам, чтобы оправиться от этой катастрофы, нам потребовалось бы несколько месяцев… Была сформирована специальная команда из инженеров, производственников и специалистов по обеспечению качества под руководством Джо Саймона… За три недели мы сделали то, на что должно было уйти месяца три, не меньше. Высочайшая приверженность делу и командная работа людей из всех частей нашего подразделения, трудившихся бок о бок, помогли нам выпутаться из проблемы, разорившей немало компаний. Возможно, это было самое замечательное событие, которое произошло за пять лет моей работы генеральным директором».
Как и все настоящие команды, команда Мортона преуспевала на сложных задачах. Но при этом важно отметить, что ею двигало не только стремление обеспечить высокие финансовые показатели. Она видела реальный смысл в своем бизнесе, связанном с производством медицинского оборудования. «Это действительно чистый бизнес, – говорит Лью Платт. – Занимаешься электроникой и при этом творишь благое дело».
