Неудивительно и неслучайно, что впоследствии Платт сформировал собственную команду в группе аналитических продуктов. Он утверждает, что это была «еще более эффективная команда». Мортон получил повышение по службе и стал курировать несколько подразделений, включая группу аналитических продуктов. Недовольный работой подразделения, он назначил Платта его руководителем. Платт вспоминает, что он и пара его ближайших помощников очень мало знали об этом бизнесе (подразделение занималось разработкой и производством специализированного измерительного оборудования для химических научно-исследовательских лабораторий). Однако гораздо больше его беспокоил тот факт, что химическая отрасль стояла на пороге глубокого спада.
В типичной для HP манере Платт сформировал команду, включив в нее менеджеров подразделения, которые хорошо разбирались в бизнесе и обладали взаимодополняемыми навыками, необходимыми для командной работы. Несмотря на очень разные личные качества и манеры поведения, группа была чрезвычайно привержена своей миссии и, судя по словам Платта и достигнутым результатам, вскоре превратилась в высокоэффективную команду. Ей удалось преобразовать группу аналитических продуктов в самое прибыльное подразделение HP. В процессе этого она способствовала появлению в подразделении еще нескольких команд, также сотворивших небольшие чудеса. Например, одна команда взяла набросок настольного спектрометра и в рекордно короткие сроки – за шесть месяцев – превратила его в востребованный на рынке продукт. «Этот спектрометр был гораздо компактнее и дешевле всех существовавших на тот момент аналогов», – с гордостью говорит Платт.
Подобные сценарии для Hewlett-Packard – обычное дело. Никто в компании не рассматривал их с точки зрения командных действий, пока мы не рассказали им о нашем определении команд. Все эти успешные команды возникли благодаря существующим в HP этике эффективности, философии менеджмента и сложным, но интересным задачам. Разумеется, и в HP бывают случаи, когда группы не достигают командной эффективности или же неоправданно притормаживаются руководством на этом пути. Тем не менее HP являет нам превосходную картину того, как естественным образом возникает командообразующий эффект в корпоративной среде, которая предлагает сложные задачи и обладает сильной и сбалансированной этикой эффективности.
В нашем следующем примере, рассказывающем о Connectors Team в компании Motorola, мы подробнее изучим природу этой взаимосвязи. И снова нам хочется подчеркнуть мысль, что настоящие команды гораздо вероятнее появляются в компаниях, где сильна этика эффективности. Разумеется, никакая этика или культура эффективности, сколь бы сильной и сбалансированной она ни была, не гарантирует рождения настоящих команд; ответственность за это лежит непосредственно на членах группы. Но если эффективности придается наибольшая значимость, то и препятствия, которые в других компаниях могли бы сокрушить потенциальные команды, только стимулирует становление команд.
Connectors Team компании Motorola
Connectors Team работает в сфере снабжения Government Electronics Group (GEG), дочерней компании Motorola, специализирующейся на поставке электронных систем для государственных и коммерческих структур. Суть присущей Motorola концентрации на эффективности отражает девиз в магнитных картах, которые носят ее сотрудники:
«Наша главная цель (важнейшая обязанность каждого сотрудника) – полная удовлетворенность клиента».
Чтобы достигнуть «полной удовлетворенности клиента», Motorola уделяет внимание ключевым заинтересованным сторонам, включая клиентов, сотрудников, акционеров и поставщиков. Например, основные цели компании включают увеличение рыночной доли, достижение превосходных финансовых результатов и подбор наиболее квалифицированного персонала. Для большинства сотрудников Motorola ее миссия – «стать корпорацией номер один в мире» – является не только рационально, но и эмоционально привлекательной.
Поставщики крайне важны для Motorola. Например, в GEG затраты на материалы и комплектующие составляют более чем половину затрат на ведение бизнеса и напрямую влияют на способность компании производить сотни различных видов электронных систем и оборудования для NASA, Министерства обороны США и других государственных и коммерческих заказчиков. Фактически Connectors Team стала плодом усилий GEG по налаживанию более эффективных партнерских отношений с поставщиками. В 1989 г. руководство GEG решило преобразовать управление поставками из децентрализованной, функционально разделенной организации, зависевшей от индивидуальной эффективности, в централизованную, ориентированную на процессы структуру, опирающуюся главным образом на команды.
Все началось с новой концепции управления поставками как межорганизационного процесса, преобразующего вклад поставщиков в удовлетворенность клиентов. Была поставлена цель: добиться получения внешними и внутренними клиентами необходимых им материалов и комплектующих именно тогда, когда они в них нуждаются, и по самой низкой общей стоимости. Руководство GEG понимало, что для достижения этой цели необходимо перейти от организации, построенной на индивидуальной и функциональной ответственности, к организации, ориентированной на развитие команд, которые соединили бы поставщиков с клиентами.
В конце 1989 г. GEG приняла решение о создании новых организационных единиц, которые официально именовались «командами», но на деле представляли собой только потенциальные команды. По словам Сьюзен Харвуд, одного из инициаторов перехода GEG к командной структуре, многие из этих потенциальных команд стали настоящими через два года после реорганизации. История становления и функционирования одной из них – Connectors Team – наглядно иллюстрирует, как сильная этика эффективности способствует появлению команд.
Как и перед остальными потенциальными командами, перед Connectors Team была поставлена задача – наладить деятельность таким образом, чтобы клиенты получали то, в чем они нуждались, тогда, когда они в этом нуждались, и по самой низкой общей стоимости. Успешность работы должна была оцениваться командой по пяти конкретным критериям: доле брака, числу корректирующих действий, длительности производственного цикла, задержке поставок и количеству поставщиков. Впервые собравшись в январе 1990 г., члены группы сформулировали набор конкретных целей, например таких, как снижение доли дефектных компонентов с 3,5 до 1 % к концу года.
Они также обсудили широкий спектр вопросов, включая преодоление конфликта между двумя группами специалистов, участвующих в процессе поставки: инженерами и снабженцами. Среди инженеров, отвечавших за спецификацию и проверку продукции, было распространено мнение, что снабженцы только и делают, что читают каталоги и звонят поставщикам. Со своей стороны, снабженцы, которые заказывали и оплачивали продукцию, считали, что инженеры страдают от узкого кругозора и постоянно создают ненужные трудности, мешающие оптимизировать закупки. Неудивительно, что снабженцы и инженеры имели весьма разные представления о том, как достигнуть эффективности.
Конфликт довлел над Connectors Team, пока она вырабатывала свои приоритеты, пыталась договориться о способе совместной работы и построить доверительные отношения между людьми. На протяжении этого начального периода лидер команды Сэнди Хопкинс сохраняла интенсивную концентрацию на улучшении качества, сокращении длительности цикла и снижении затрат. Что особенно важно, она отказалась принимать все решения сама и активно привлекала других к разрешению проблем. Сэнди регулярно проводила командные встречи и пыталась развить дух товарищества при помощи совместных ланчей, коктейлей и вечеринок, куда приглашались и семьи. Но усилия по командообразованию она не считала своей главной целью.
