К октябрю были сделаны первые шаги по налаживанию сотрудничества между инженерами и снабженцами, благодаря чему общая эффективность заметно улучшилась. Но Connectors Team все еще не была настоящей командой. У нее имелись четкие цели, и она начала развивать общие стремления, в частности связанные с полномочиями команды и развитием навыков. Но общий подход к работе выработать не удавалось, как и развить чувство взаимной ответственности. Кроме того, росло недовольство в связи с тем, что в команде много говорилось о полномочиях, но фактически два ключевых руководителя – менеджер инженерной службы и менеджер по закупкам – не желали брать на себя никаких полномочий. На самом же деле члены команды пока только «прощупывали» друг друга на предмет того, насколько серьезно они были настроены на достижение общих целей.
Чтобы сдвинуться с мертвой точки, Сэнди попросила команду пересмотреть свои цели и задачи, решить, как должна быть организована совместная работа, а также выработать справедливый и адекватный метод оценки индивидуальной и командной эффективности. Это стало тем самым ключевым событием, которое помогло группе превратиться в настоящую команду. В результате обсуждений и анализа члены группы подтвердили и укрепили свою приверженность достижению поставленных целей в отношении качества, длительности цикла и стоимости. Например, они взяли на себя обязательство вдвое (до 0,5 %) сократить дефектные компоненты к концу 1991 г., а кроме того, начали формулировать более широкую, более значимую цель своих усилий – командную миссию. Вот что сказал один из членов команды:
«Мы были „пилотным проектом“ по реализации командной концепции в новой структуре управления поставками, и мы хотели достичь результатов. Остальные команды в Motorola работали в сфере производства, поэтому существовало мнение, что в сфере обслуживания командная концепция не сработает. Нам нужно было доказать обратное».
Команда приняла несколько решений, укрепивших общекомандный подход и чувство взаимной ответственности. Во-первых, установила ряд правил. Каждый участник команды должен был определить двух человек, которые будут заменять его на время отпуска или в случае болезни. Чтобы искоренить заявления типа «это не моя работа», участники договорились, что каждый, к кому обращаются за помощью, должен ее предоставить независимо от того, попадает ли эта работа в сферу его ответственности или компетенции либо нет. Также команда ввела систему взаимной оценки, позволявшую каждому участнику оценить любого другого и через Сэнди передать это мнение оцениваемому человеку. Четко сформулированные правила поведения, подобные этим, являются важным фактором успеха для любой команды.
Во-вторых, команда сократила две менеджерские должности, мешавшие делегированию полномочий. Это изменило состав команды, потому что только один из двух менеджеров, чьи рабочие места были сокращены, решил остаться. Другой не смог смириться с тем, что он воспринял как понижение в должности, и ушел. В результате предпринятых действий к январю 1991 г. Connectors Team стала гораздо более эффективной группой, чем была год назад.
Наивысшего уровня активность и энтузиазм достигли тогда, когда команда начала искать инновационные способы для продвижения к цели. Например, один из инженеров решил овладеть компетенциями снабженца. Вместо того чтобы воспринять это как угрозу, снабженцы в команде приложили все усилия к тому, чтобы научить его основам своей профессии. Система взаимной оценки работала так хорошо, что команда договорилась о следующем – и более трудном – шаге, а именно: осуществлять обратную связь напрямую, а не через своего лидера.
Наконец, команда вышла с серьезной инициативой, предложив GEG отказаться от давно существующей практики и позволить поставщикам осуществлять самостоятельную инспекцию. Она утверждала, что превращение поставщиков в заинтересованных партнеров поможет резко улучшить качество продукции и сократить длительность цикла. Команда обратилась к руководству с просьбой разрешить ей авторизовать некоторых поставщиков на проведение инспекции. Руководство отказало, поскольку сочло этот шаг слишком рискованным. Но команда не сдавалась. Она упорно трудилась, чтобы развеять все опасения руководства, вышла с этим предложением еще раз и получила одобрение. Благодаря тому, что команда сумела мобилизоваться после отказа и преодолеть казавшееся непреодолимым препятствие, она еще больше сплотилась и укрепила взаимную приверженность.
К середине 1991 г. Connectors Team демонстрировала все признаки высокоэффективной команды – осязаемые результаты, высокую межличностную приверженность, развитие множества взаимодополняемых навыков, преданность командным миссии и целям, а также распределенное лидерство. Такой итог не был закономерен – другие потенциальные команды в GEG так и не превратились в настоящие команды. Тем не менее мы считаем, что сильная этика эффективности, существующая в компании Motorola и в самой группе GEG, помогла Connectors Team и другим успешным командам во многих отношениях:
1. В Motorola и GEG эффективность всегда стоит на первом месте, поэтому команды интуитивно с самого начала устанавливают четкие цели и никогда не теряют их из виду. По контрасту с этим во многих организациях потенциальные команды изначально не имеют четкого представления о том, какие цели и приоритеты важнее всего. У Connectors Team такой проблемы не было. В ходе реорганизации управления поставками руководство GEG четко определило требования к доле брака, своевременности поставок, количеству корректирующих действий, длительности цикла и числу поставщиков. Каждое из этих требований было подкреплено реализацией общекорпоративных программ, таких как «Шесть сигм качества»
[14] и «Сокращение длительности циклов». Соответственно, Connectors Team смогла быстро перейти от формулирования общих целей к поиску способов их достижения.
2. Motorola и GEG опираются на ценности сотрудничества и привлечения к управлению, поэтому лидер команды инстинктивно вовлекает всех членов в процесс выработки общекомандных миссии, целей и подхода к делу. Среди ключевых ценностей, которых придерживается Motorola, – «неизменное уважение к людям», стремление к тому, чтобы в компании работали «лучшие сотрудники», а также «управление с активным участием персонала». Кроме того, некоторые руководители GEG непосредственно подтверждают эти слова делом. Например, глава GEG дал четко понять, что он хочет помощи, нуждается в ней и ожидает ее от своих людей в том, чтобы стать «лучшим» подразделением в компании. Другими словами, у Сэнди Хопкинс хватало авторитетных образцов для подражания, чтобы поделиться полномочиями со своими подчиненными. Поэтому она уверенно вовлекала сотрудников в процесс принятия решений.
3. Управленческая команда GEG сделала смелый шаг, упростив структуру управления поставками, поэтому создала прецедент, который помог ей, помимо всего прочего, решиться на сокращение двух менеджерских позиций. При реорганизации управления поставками команда GEG сократила количество иерархических уровней с семи до четырех, чтобы повысить скорость и эффективность принятия решений. Тем самым она показала, что эффективность служит главным критерием и именно по нему должна оцениваться любая управленческая должность, а также продемонстрировала свое убеждение в том, что именно команда должна быть основной рабочей единицей. Соответственно у Connectors Team имелся наглядный пример в ее же собственном подразделении, что помогло ей принять смелое решение о ликвидации двух менеджерских должностей, тормозивших ее эффективность.
