4. Motorola позволяет открыто ставить под вопрос оправданность существующих практик с точки зрения эффективности. Поэтому команда вовсе не перешла границы дозволенного, когда предложила отказаться от устоявшейся практики и авторизовать поставщиков на осуществление инспекции. При реорганизации системы управления поставками в GEG акцент делался на прямой взаимосвязи между эффективной работой подразделения и эффективной работой поставщиков. Новый взгляд на управление поставками как на процесс «трансформации вклада поставщиков в удовлетворенность клиентов» вырос из стремления заменить отношения соперничества между GEG и ее поставщиками на взаимовыгодные партнерские отношения. Таким образом, несмотря на всю радикальность предложения Connectors Team о передаче функции самоинспекции поставщикам, то, что руководство GEG первоначально отклонило эту инициативу, было куда более удивительным, чем ее последующее одобрение.
Разумеется, любое из этих решений, событий и мер, которые помогли Connectors Team вырасти из потенциальной в настоящую команду, могло иметь место в компании со слабой этикой эффективности. Но вероятность этого была бы гораздо меньше. В такой деловой среде группам сложнее поставить перед собой четкие цели, их лидеры реже делятся своими полномочиями по принятию решений с остальными, группы нечасто прибегают к столь радикальной реструктуризации, как сокращение управленческих должностей, а устоявшиеся методы работы и управления обычно не ставятся под сомнение.
В компаниях, где посредственная работа воспринимается как данность, потенциальные команды вызывают у их членов разочарования гораздо чаще, чем служат источником высокой эффективности, как демонстрирует следующая история. Она произошла в одной крупной компании, которую мы назовем Brandywine, решив скрыть ее настоящее имя, и была рассказана нам ее непосредственным участником Биллом Перкинсом, талантливым молодым руководителем, работающим в этой компании.
Brandywine
Brandywine Corporation – крупная производственная компания, имеющая заводы, дистрибьюторскую и торговую сети, а также виноградники, с которых поставляется сырье, по всей Северной Америке. Она занимается традиционным товарным бизнесом, где успешные результаты в значительной степени зависят от размера заводов, рыночной конъюнктуры, поставки сырья и операционной эффективности. По любым меркам это сложный бизнес.
Как и у всех крупных компаний, у Brandywine есть корпоративный центр, руководящий ее разветвленными операциями. И, как и во многих компаниях, идеи и настроения в штаб-квартире отличаются от тех, что бытуют на местах. Однако в случае Brandywine корпоративный центр не только ведет себя словно отдельная компания, но и обладает слабой этикой эффективности, которая оказывает негативное влияние на всю остальную компанию.
Когда молодой менеджер Билл Перкинс перешел на работу из заводоуправления в штаб-квартиру, он сразу почувствовал этот разрыв, но в полной мере осознал его воздействие лишь некоторое время спустя. В конечном итоге Билл совсем опустил руки. Вот его рассказ:
«Здесь вообще никогда ничего не меняется. Знаю, что компания преследует благие намерения, но они тонут в административной суете. Все так привыкли к посредственным результатам, что, кажется, даже не стремятся повысить эффективность компании. Вина за любую серьезную неудачу возлагается на «внешние факторы»: падение цен, перепроизводство в отрасли, неблагоприятные валютные курсы, происки профсоюзов и т. д. и т. п.
Чарли (президент) обещал мне, что здесь я буду заниматься реальным делом. Знаю, что он действительно этого хотел, но каждый раз, когда я пытаюсь решить какую-нибудь серьезную проблему, он просит меня не вмешиваться. Честно говоря, подозреваю, что Чарли просто боится связываться с проблемами из страха потерпеть неудачу. Наверное, он слишком часто обжигался в прошлом.
Мне по-настоящему жаль, что я не остался на своей прежней работе. По крайней мере я занимался на заводе реальным делом, пусть от этого зависели результаты только моего небольшого подразделения. Ничто так не разочаровывает, как раз за разом видеть, что мы терпим поражение и смиряемся с ним. Мы стали непревзойденными мастерами в оправдании неудач – вместо того чтобы разобраться в том, что мешает нам наверстать упущенное».
С точки зрения Билла, руководство Brandywine смирилось со своей судьбой вечной посредственности и жертвы обстоятельств, на которые оно не в силах повлиять. Как следствие, на протяжении последних 10 лет финансовые результаты и рыночная доля компании завязли в нижнем отраслевом квартиле. И такое умонастроение вызывало негодование у сотрудников, подобных Биллу Перкинсу.
До того как он перешел на работу в штаб-квартиру, произошел ряд событий, которые по крайней мере внушили надежду на улучшение ситуации. В то время руководство компании наконец-то решило взяться за проблему эффективности. Поскольку оно считало, что ключом к ее повышению является привлечение к управлению сотрудников, был разработан специальный «Кодекс Brandywine» по управлению персоналом, ставший своего рода священным писанием для менеджеров и сотрудников. Сначала по всей компании были созданы сотни «групп привлечения», что впоследствии привело к формированию самоуправляемых рабочих команд на предприятиях. Люди воспрянули духом и начали гордиться тем, что работают в компании, где их ценят.
Повышая уровень удовлетворенности сотрудников, президент и группа топ-менеджеров в то же время были полны решимости существенно улучшить финансовые результаты и отношение к компании со стороны ее клиентов. Они заявили о новом подходе к оказываемым услугам и о намерении повысить доходность для акционеров. Преисполненный уверенности президент поручил полусотне лучших менеджеров компании – не только из штаб-квартиры – выработать рекомендации по реструктуризации Brandywine и превращению ее в производителя с наименьшими затратами в отрасли.
Эта группа была разбита на несколько целевых подгрупп. Каждая из них поставила перед собой высокие цели и принялась подолгу и упорно работать для их достижения. Вдохновленные решительным настроем президента, большинство целевых групп выросли в настоящие команды, поставившие перед собой задачу вывести компанию на новый уровень эффективности. Билл Перкинс стал членом одной из наиболее успешных команд и был воодушевлен происходящим. Через полгода после старта целевые группы выработали серию впечатляющих рекомендаций, которые президент принял и передал линейному руководству для реализации. Но, к сожалению, реализация была осуществлена скверно.
В большинстве своем линейные руководители не разделяли приверженности эффективности со стороны целевых групп. Многие из них были людьми старой закалки, что в случае Brandywine означало гораздо более слабую ориентацию на эффективность. Поэтому они сопротивлялись предложенным мерам. В результате хотя затраты несколько сократились, но выполнение остальных важных рекомендаций саботировалось. Разумеется, президент и другие топ-менеджеры были недовольны результатами; но, вместо того чтобы настоять на реализации поставленной цели, они отвлеклись на другие проблемы, такие как падение цен в отрасли и активность профсоюзов.
