После того как на протяжении года руководство ничего не предприняло, сотрудники начали задаваться вопросом, насколько серьезно президент говорил о реструктуризации и повышении эффективности. Затем в неожиданной вспышке активности президент поручил вновь созданному комитету «перестроить» топ-менеджмент. Наряду с реализацией ранее предложенных рекомендаций предполагалось, что комитет выработает новые рекомендации по организации команд выше заводского уровня, которые дополнят и расширят действия производственных команд. В это же время президент попросил Билла Перкинса перейти на работу в штаб-квартиру на должность ведущего консультанта, с тем чтобы отчитываться напрямую перед президентом и контролировать деятельность комитета. Перкинс счел, что это хороший шанс принести реальную пользу.
Но комитет по перестройке мало чего добился. Его деятельность так и не вышла за рамки неформальных дискуссий, которые, по мнению некоторых членов комитета, только поддерживали заранее сделанные умозаключения, вытекавшие больше из политических соображений, нежели из потребностей в эффективности. Этот провал только усилил скептицизм, царивший в компании. Топ-менеджеры старались не выходить за безопасные границы, чтобы не навредить своему положению. Линейные руководители и менеджеры среднего звена продолжали работать по старинке. И, что было хуже всего, многие производственные команды пали жертвой царившего наверху равнодушного отношения к эффективности. Все больше этих команд переключались с целей, предполагающих рост эффективности, на «повышение сплоченности и открытости».
Многие из тех, кто участвовал в этих мероприятиях, были разочарованы, но не удивлены, потому что в прошлом подобные начинания не раз заканчивались провалом. Но Билл Перкинс и некоторые другие сотрудники компании чувствовали себя не просто разочарованными – они считали, что их лишили поддержки в самый разгар их усилий по преобразованию Brandywine из посредственной компании в лидера отрасли.
Таким образом, попытки президента повысить эффективность и конкурентоспособность компании произвели обратный эффект. Brandywine так и осталась в нижнем квартиле. А самодовольство и цинизм возродились с новой силой. Слабая этика эффективности в Brandywine фактически уничтожила команды. Многие производственные потенциальные команды превратились в псевдокоманды, на более высоком уровне так и не родилось ни одной настоящей команды, и ослабленная ориентация на конечные результаты по-прежнему лишала организацию жизненных сил. Мужественные усилия Билла Перкинса и немногих его соратников осуждались как попытки сделать себе карьеру и добиться личного преуспевания. Короче говоря, те, кто рискнул, пострадали, но не из-за нехватки эффективности.
Заключение
Конечные результаты – вот смысл существования команд. Когда цели не предполагают конкретных результатов, значимых с точки зрения общекорпоративных целей, команда вряд ли достигнет многого. Точно так же сложные задачи способствуют созданию настоящих команд. Следовательно, если потенциальная команда существует в такой корпоративной среде, где цели компании неясны или запутанны, то и задачи и достижения самой команды, скорее всего, будут весьма ограниченны.
В компаниях, подобных Hewlett-Packard и Motorola, высокая этика эффективности придает сотрудникам необходимую уверенность и способность самостоятельно решать, как лучше выполнить конкретную задачу. Неудивительно, что, когда задача требует разнообразных навыков и точек зрения, люди сами объединяются и часто становятся настоящими командами. Тщательность, с которой такие организации ставят и реализуют свои цели, обеспечивает плодородную почву для роста команд, поскольку при этом не только выдвигается на передний план эффективность, но и четко определяется, какие именно результаты ожидаются от команды, а сами сотрудники убеждаются в том, что результаты гораздо важнее, чем намерения.
В отличие от этого потенциальные команды в компаниях, подобных Brandywine, не так ориентированы на эффективность или даже безразличны к ней. Им гораздо труднее договориться о командных основах. Что еще хуже, они редко демонстрируют необходимую уверенность при достижении целей. Вместо того чтобы всецело сосредоточиться на выполнении своей задачи, потенциальные команды в организациях со слабой этикой эффективности вынуждены работать, постоянно ожидая новых указаний сверху, в условиях циничного отчуждения со стороны других отделов и подразделений, а также пассивного настроения («Это не моя работа») внутри самой команды.
Тем не менее и в такой среде рождаются настоящие команды, как показала Burlington Northern Intermodal Team. Необходимость преодолевать значительные препятствия делает их еще более жизнеспособными, гибкими, сплоченными и даже более отважными. Благодаря этому они могут оказывать невероятно сильное положительное влияние на этику эффективности и во множестве порождать последователей. Вот почему мы считаем, что команды способны стать рычагом, с помощью которого организации могут вытащить себя из застоя. Как мы более детально изучим в следующей главе, команды играют важную роль в осуществлении «крупных изменений», предполагающих существенное повышение эффективности организации на основе повсеместного изменения моделей поведения. А поскольку существующая в компании этика эффективности, по сути, представляет собой сумму ее коллективных организационных ценностей и моделей поведения, то результат любых усилий по укреплению этики в конечном итоге зависит от изменения поведения.
Вот почему руководители компаний, подобных Brandywine, зачастую могут переломить ситуацию, просто обозначив несколько ключевых задач и поручив их выполнение потенциальным командам. Кроме того, как показывает наш опыт, несмотря на пагубное влияние слабой этики эффективности, в компании всегда найдется достаточно Биллов Перкинсов, которые будут готовы забыть про свои разочарования и предпримут новую попытку. Возможность сделать нечто значительное важна для людей; она заставляет их делать все новые и новые попытки, даже когда прошлый опыт предостерегает их от этого. Но если, с одной стороны, топ-менеджмент не будет требовать высокой эффективности и конечных результатов и неустанно поддерживать на этом пути решительно настроенные команды, то безуспешные усилия последних обернутся для их членов еще бóльшим погружением в цинизм и разочарование, и они еще усерднее станут избегать риска и опасностей. Если же, с другой стороны, даже одна из таких команд, особенно управленческая, преуспеет, то это может помочь инертной и сбитой с толку компании прояснить направление своего развития и вновь сосредоточиться на эффективности.
Глава 10
Команды и существенные изменения: неизбежное сочетание
Ни один крупный бизнесмен, консультант или ученый не оспаривает ключевые характеристики, необходимые для достижения высокой эффективности любой организацией в любые времена: стратегическое мышление топ-менеджмента; наделенный полномочиями персонал; приверженность клиентам, всестороннему качеству, постоянной модернизации и инновациям; партнерские отношения с поставщиками, стратегические союзы и конкурентоспособность на основе навыков и скорости исполнения. Каждый из этих компонентов считается крайне важным. Между тем для многих компаний развитие и устойчивое поддержание таких характеристик требует проведения существенных изменений, с которыми мало кто из них сталкивался в прошлом.
