До середины 1980-х гг. отношение к работе среди персонала завода в Солсбери было точно таким же, как во всех крупных традиционных иерархических организациях. Люди работали с девяти до пяти, делали то, что им говорили, всячески уклонялись от «не своей работы»; короче говоря, играли по классическим правилам командно-административной системы. В Солсбери рядового рабочего и топ-менеджера разделяли пять иерархических уровней; управление осуществлялось посредством приказов, правил и процедур; качество оценивалось по взаимному согласию; вознаграждение основывалось на жесткой тарифной сетке; во главу угла ставилась индивидуальная ответственность.
Такого предприятия больше нет. В результате мероприятий, осуществленных под руководством Фила Джарросяка, завод GE теперь имеет три иерархических уровня; он организован на основе самоуправляемых команд, состоящих из специалистов широкого профиля; вознаграждает команды с учетом результатов; оценивает качество с точки зрения удовлетворенности потребителей, а также полностью трансформировал производственный процесс – сейчас завод выпускает и поставляет более чем 70 000 видов продукции. Теперь он работает без руководителей низшего звена (супервайзеров), сократил затраты более чем на 30 %, а цикл поставки – с трех недель до трех дней и в 10 раз уменьшил количество жалоб клиентов.
Успешные преобразования в Солсбери и на других предприятиях позволяют объяснить достижения GE. Между тем в компании мало кто считает, что трудности остались позади. Разумеется, достижения GE впечатляют. С 1986 г. компания ежегодно сообщает о значительном улучшении показателей деятельности. В 1991 г. она в пятый раз подряд сообщила об ускорении оборачиваемости материальных и денежных ресурсов, самой высокой за всю историю GE операционной прибыли и – четвертый год подряд – о более чем 4 %-ном росте производительности. С точки зрения руководителей GE, ничего этого нельзя было достигнуть без всеобъемлющего изменения поведения сотрудников во всей компании. Вот что написало руководство GE в своем письме к акционерам в 1990 г.:
«Таких значительных показателей невозможно было бы достичь благодаря усилиям только сотни, или тысячи, или даже 5000 людей в компании такого размера, как наша. Это результат усилий десятков тысяч людей, которые каждый день приходят на работу и ищут способы выполнять ее все лучше и лучше».
Когда компании, подобные GE, приступают к существенным изменениям, они неизбежно обнаруживают, какую уникальную роль играют команды в стимулировании восходящих, нисходящих и горизонтальных инициатив. Командная динамика, сопряженная с концентрацией, направленностью, размером, навыками и взаимной ответственностью, содействует и эффективности, и изменениям поведения. Как мы постараемся показать на приведенных в данной главе примерах, эти характеристики команд определяют движение по всем трем ключевым направлениям существенных изменений.
Команды и формирование культуры по инициативе сверху
Чтобы проиллюстрировать влияние команд на исходящие сверху инициативы по формированию культуры, мы сравним мероприятия по изменению в двух ведущих компаниях, занимающихся предоставлением профессиональных услуг: известной аудиторской фирме Deloitte, Haskins & Sells (DH&S, сейчас после слияния называется Deloitte & Touche) и условной фирме, которую мы назовем рекламным агентством Scintil & Cleve (S&C). В обеих замена управляющего партнера привела к череде событий, которые в конечном итоге открыли возможности для более глубоких изменений.
В случае DH&S компания под руководством управляющего комитета и целевой рабочей группы, ставших настоящими командами, изменила свою базовую идентичность, включая стратегию, предлагаемый ассортимент услуг и набор профессиональных навыков. Она также значительно повысила свою эффективность за счет укрепления положения на рынке, сокращения на миллионы долларов накладных расходов и развернула вспять многолетнюю тенденцию снижения доходности. В отличие от нее S&C попыталась стимулировать поведенческие изменения и развитие навыков через структурные преобразования, индивидуальные задачи и новые управленческие процессы. Команды для этого не привлекались. Несколько лет спустя S&C так и не добилась ни сколько-нибудь заметного изменения в моделях поведения, крайне важных для текущей эффективности компании, ни улучшения конечных результатов деятельности.
DH&S
К началу 1980-х гг. аудиторские фирмы столкнулись со снижением прибыли вследствие того, что клиенты перестали придавать такое значение ежегодному аудиту, как в прежние времена. Эта тенденция особенно больно ударила по DH&S, одной из самых авторитетных в отрасли фирм, известной как «аудитор аудиторов» и славившейся высоким качеством своих услуг. Но, несмотря на положение лидера, ей поступало все меньше денег от клиентов. В ответ на падение спроса на аудит и рост спроса на услуги в области управления налогообложением, консультирования и информационных технологий все восемь крупнейших аудиторских фирм, включая DH&S, встали на путь диверсификации предлагаемых услуг и маркетинговых стратегий. Однако управляющий комитет DH&S (стоящий во главе фирмы) считал, что эта проблема была хронической для отрасли и что небольшие изменения позволят DH&S преуспевать точно так же, как и остальным фирмам. Самым серьезным шагом, который сделала компания, стало включение в программу управления по целям индивидуальных задач, выполняемых для каждого партнера в области неаудиторских услуг.
Спустя несколько лет после этих событий DH&S встала перед необходимостью смены управляющего партнера. К тому моменту компания занимала последнее место на рынке среди «большой восьмерки» аудиторских фирм. Когда по поручению управляющего комитета трое старших партнеров занялись поиском преемника, они обнаружили высокий уровень неудовлетворенности среди своих сотрудников. Те жаловались на отсутствие у DH&S четкой и грамотной стратегии диверсификации, на провал программы управления по целям и говорили, что им не нравилось волочиться в хвосте отрасли.
Столкнувшись с такими настроениями, трое старших партнеров решили предпринять необычный шаг и запросили расширения своих полномочий. Они хотели убедить управляющий комитет и фирму в целом, что DH&S столкнулась с фундаментальной проблемой, которая может потребовать совершенно иного стратегического и организационного подхода. В частности, партнеры обратились к управляющему комитету с просьбой придать им статус руководящего комитета и позволить им сформировать четыре целевые рабочие группы, с тем чтобы они занялись изучением потребностей клиентов, конкурентного положения компании, экономических аспектов ее деятельности и организационной эффективности.
Получив одобрение управляющего комитета, руководящий комитет отобрал 15 наиболее уважаемых партнеров и сформировал из них целевые группы, а также привлек к работе в них внешних консультантов. Старт получился не очень удачным. Четыре целевые группы не понимали, как соотносятся между собой их действия и какую пользу могут принести внешние консультанты; причем каждый из 15 партнеров DH&S считал, что вряд ли сумеет выделить много времени для работы в целевой группе. Многие приняли свое назначение без восторга. Например, Билл Стивенс, который впоследствии возглавил процесс изменений, вспоминает: «Я был старшим аудитором и работал с престижными клиентами, а теперь меня бросили на решение какой-то малозначимой задачки. Помню, как ехал домой и думал: "Ну почему выбрали именно меня? Ведь у меня столько дел с крупными клиентами!"»
