Однако несколько важных событий полностью изменили не предвещавший ничего хорошего ход дела. Первое произошло месяц спустя, когда четыре группы собрались на совместное рабочее совещание. Встреча началась после ланча и продолжалась до полуночи. Подавляющее большинство участников, многие из которых были людьми в возрасте и с большим профессиональным опытом, никогда раньше не засиживались допоздна, решая вопросы, не связанные с клиентами. Как впоследствии вспоминал один из них, «мы видели за окном полночную нью-йоркскую гавань и понимали, что остались одни в огромном офисном здании, – это придавало нам ощущение осмысленности нашего дела, чего недоставало до сих пор».
Второе событие было куда менее оптимистичным. Целевая группа, занимавшаяся экономикой, провела анализ, который показал, что реальные доходы в расчете на партнера в DH&S устойчиво снижались примерно на 2 % в год в течение по меньшей мере последних 10 лет. Если до этого момента партнеры DH&S только ощущали некий застой, то теперь они получили конкретное неопровержимое доказательство запущенной болезни фирмы.
Чем больше работали эти четыре целевые группы, тем лучше они понимали, что необходимо как можно скорее обратить вспять устойчивое снижение реальных доходов в расчете на партнера, а также понимали, что это потребует существенных поведенческих изменений во всей фирме. Сотням партнеров и сотрудников предстояло овладеть разнообразными новыми навыками обслуживания клиентов и предоставления неаудиторских услуг. Целевые группы понимали, что им нужно будет предпринять серьезные усилия, чтобы помочь профессионалам DH&S осознать необходимость и направленность изменений. Только так можно было «создать фирму, которой мы снова могли бы гордиться». Такой девиз команда выбрала для своей миссии.
Сформулировав общее понимание миссии, целевые группы разработали и общий подход к делу, выделив в нем три ключевых аспекта. Во-первых, они договорились работать не только как четыре отдельные подкоманды, но и как единая команда и поэтому периодически собирались все вместе, чтобы объединить свои идеи. Их совещания не ограничивались по времени (как правило, они длились весь день), проходили очень интенсивно и в конце концов привели к полному консенсусу и высокой взаимной приверженности среди членов команды. Во-вторых, целевые группы настаивали на полной самостоятельности. Например, они решили, что не внешние эксперты, а сотрудники DH&S должны проводить основной объем аналитических исследований, чтобы их выводы были более убедительными для них самих и для их коллег. В-третьих, целевые группы решили наладить общение с остальной частью фирмы через семинары, чтобы обеспечить вовлеченность сотрудников в процесс изменений уже на раннем этапе.
Через четыре месяца интенсивной работы целевые группы предстали перед управляющим комитетом. К тому моменту они уже выработали конкретные рекомендации о том, что и как DH&S предстояло изменить. Например, предложили новую концепцию DH&S не как «аудитора аудиторов», а как «настоящего бизнес-консультанта», что фактически определяло новое базовое направление в деятельности фирмы. Делая акцент на качестве обслуживания клиентов и увеличении реальных доходов в расчете на партнера, команда обозначила сбалансированные ключевые критерии эффективности, по которым следовало измерять прогресс фирмы. Благодаря семинарам с небольшими группами партнеров по всей фирме команда обеспечила интенсивное общение, вовлеченность в процесс сотрудников и их поддержку, необходимые для осознания необходимости безотлагательного проведения существенных изменений.
Кроме того, в ходе подготовительного этапа целевые группы, включавшие 15 партнеров, и руководящий комитет из трех человек превратились в настоящие команды, преисполненные решимости возглавить процесс изменений. По словам участника целевой группы, «мы были 15 фанатиками», которых невозможно было остановить. Они забыли про свои первоначальные заявления о том, что не смогут посвящать много времени этой работе; теперь они трудились по вечерам, в выходные и праздники, чтобы выполнить свою миссию. Они были готовы исполнять любую роль для продвижения и ускорения необходимых изменений. Их приверженность делу и чувство ответственности распространялись и на руководящий комитет, один из членов которого заявил: «Если мы не реализуем рекомендации целевых групп, я буду чувствовать себя так, как если бы подвел своих собственных детей».
Управляющий комитет, в свою очередь, тоже проникся и широко разделяемой приверженностью общей цели, и чувством взаимной ответственности, а поэтому одобрил предложенные рекомендации. Изменения пошли полным ходом, и некоторые члены обеих команд взяли на себя новые роли. Например, Майкл Кук, самый молодой член руководящего комитета, стал управляющим партнером фирмы и сделал преобразование компании главным для себя приоритетом. Фактически выбор Кука его предшественником Чарльзом Стилом свидетельствовал о том, что приверженность изменениям достигла топ-менеджмента фирмы. Билл Стивенс, возглавлявший целевую группу, занимавшуюся вопросами конкурентоспособности, на протяжении большей части 1980-х гг. отвечал за реализацию всей программы изменений, выросшей из усилий его целевой группы.
Когда сегодня членов группы спрашивают о роли команд в преобразовании компании, то и Кук, и Стивенс соглашаются с тем, что именно команды стали решающим фактором. Кук считает, что без командного подхода компания никогда бы не создала той всеобщей приверженности, вовлеченности и поддержки, без которой невозможно было бы осуществить столь всеобъемлющие поведенческие изменения. Кук также отмечает, что фирма продолжала использовать командный подход при реализации последующих инициатив, крайне важных для повышения ее эффективности, таких как сокращение накладных расходов, изменение системы вознаграждения и проведение слияния с Touche & Ross. Кроме того, по словам Кука, командный опыт помог подающим большие надежды молодым партнерам, таким как Стивенс, быстрее и разностороннее развиваться в профессиональном плане. Стивенс соглашается с Куком и указывает на еще один важнейший вклад команд, а именно создание духа товарищества и удовлетворенности своей работой, что сохраняются и по сей день. «В каком-то смысле мы похожи на ветеранов Второй мировой войны, – говорит Стивенс. – Мы тоже используем любую возможность, чтобы собраться вместе и еще раз пережить события, в которых принимали участие».
S&C
На первый взгляд, мероприятия по изменению рекламной фирмы Scintil & Cleve имеют много общего с мероприятиями DH&S. И те и другие были вызваны необходимостью смены управляющего партнера; обе фирмы признавали, что их эффективность в конечном итоге зависит от успешного внедрения новых моделей поведения и навыков, а также понимали важность широкого участия в дискуссиях и процессе изменений всех сотрудников. Но S&C, в отличие от DH&S, решила осуществить преобразования через серию структурных модификаций, введение новых индивидуальных обязанностей и корректировку управленческих процессов. Команды не привлекались ни к выработке рекомендаций, ни к их реализации.
В середине 1980-х гг. S&C столкнулась с теми же негативными тенденциями, что и остальные рекламные агентства. В течение предыдущего десятилетия крупные клиенты, такие как производители фасованных товаров, стремились нанимать специалистов по маркетингу, чтобы те взяли на себя основную часть работы, ранее выполнявшуюся агентствами. В результате их деятельность свелась к производству «слов и картинок» и покупке в СМИ рекламных площадей и времени. С принижением роли агентств уменьшились и их доходы.
