В ответ на это они выработали новую стратегию, призывавшую клиентов «быть с рынком на одной волне». Например, эта стратегия поощряла крупную компанию, такую как Procter & Gamble, нанимать одно и то же агентство для рекламы в СМИ, пиара, прямых рассылок, промоушена и любой другой рекламы продукта, такого как памперсы. В свою очередь это потребовало от агентств стать компаниями с полным циклом услуг, что породило в отрасли волну слияний и поглощений.
Таким образом, когда трое топ-менеджеров S&C задумались о преемнике, они осознали, что перед ними стоят куда более серьезные проблемы, чем поиск нового лидера. Поэтому топ-менеджеры приняли решение провести реорганизацию агентства и поручили множеству людей во всей компании выработать соответствующие рекомендации. Подготовительная работа длилась почти год, в течение которого топ-менеджеры окончательно убедились в том, что будущий успех S&C будет зависеть от всеобъемлющих поведенческих изменений.
Однако для выполнения этой задачи они решили использовать подходы, более характерные для проведения обычных изменений, нежели существенных изменений, которые требовались фирме. Топ-менеджеры реструктурировали управляющий комитет агентства, распределили новые обязанности среди нескольких сотрудников и внедрили новые управленческие процессы, нацеленные главным образом на совместное стратегическое планирование. Ни в подготовке реорганизации, ни в ее процессе команды не использовались. Изменения проводились только по принципу индивидуальной ответственности.
Результаты такой перестройки S&C, хотя и, несомненно, положительные, меркнут по сравнению с успехами DH&S. Несколько лет спустя S&C по-прежнему стоит перед необходимостью существенных изменений. Неудивительно, что эффективность агентства продолжает колебаться под воздействием постоянных потрясений в рекламной отрасли. Разумеется, отсутствие команд не является единственной причиной неудач, но, несомненно, объясняет значительную разницу в результатах двух вышеописанных процессов преобразований.
Достижение конечных результатов рядовыми сотрудниками
В ситуациях, когда компания стоит перед необходимостью существенных изменений, важную роль играет формирование новых ценностей и изменение поведения рядового персонала, от которого зависят стоимость и ценность продуктов и услуг компании, в том числе и при взаимодействии с клиентами. Изучив десятки примеров, связанных с проведением существенных изменений, мы не нашли ни одного случая, когда бы успех был достигнут без использования команд при реализации исходящих снизу инициатив. Там, где команды не преуспевают, масштабные поведенческие изменения рядового персонала либо не достигаются вообще, либо быстро исчезают. Там, где команды преуспевают, внедряются нужные компании навыки, ценности – и желаемая эффективность.
Мероприятия, проведенные по преобразованию рядового персонала в Sealed Air Corporation, иллюстрируют важную роль команд. Sealed Air – компания среднего размера, которая, помимо прочего, производит воздушно-пузырьковую пленку, приносящую столько радости маленьким и взрослым любителям запускать пузырьки. На своих 35 заводах, разбросанных по всему миру, компания выпускает упаковочный материал пенополиэтилен, абсорбирующие подложки Dri-Loc, используемые супермаркетами для упаковки мяса и домашней птицы, защитные упаковки для посылок Jiffy и установки для упаковки пенопластом.
Но это далеко не все, что производит компания. В переносном смысле она «производит» довольных клиентов – благодаря своим уникальным продуктам и услугам, довольных акционеров – благодаря высокой доходности акций и довольных сотрудников – высокоэффективных и получающих удовлетворение от своей работы. Другими словами, у Sealed Air есть сильная, сбалансированная этика эффективности.
На протяжении всех 1970-х и в начале 1980-х гг. объем продаж и объем доходов Sealed Air росли одновременно почти на 30 % в год; компания опиралась на передовые технологии и инновации, чтобы удовлетворять потребности в упаковочных материалах на разнообразных рынках, куда она входила через поглощения. Но к середине 1980-х гг. генеральный директор Sealed Air Дермот Данфи был вынужден признать, что эта стратегия перестала работать так же успешно, как в прошлом. Например, начали истекать сроки действия патентов, а претендентов на их приобретение оставалось все меньше.
Данфи осознал, что отныне успех его компании зависит не только от инноваций, но и от эффективности. И чтобы ее повысить, он намеренно загнал Sealed Air в угол, поставив перед необходимостью безотлагательных и радикальных действий. Данфи сделал это, осуществив рекапитализацию компании, выплатив огромные дивиденды акционерам и заставив себя самого и всю компанию выбираться из-под образовавшейся в результате горы долгов. Он также предложил воодушевляющую новую стратегию, нацеленную на то, чтобы сделать Sealed Air производителем мирового класса, опирающимся на обслуживание клиентов, контроль качества, систему производства по принципу «точно вовремя» и вовлеченность в управление персонала. Ясно, что тем самым Данфи запустил в компании процесс существенных изменений.
Неудивительно, что команды сыграли крайне важную роль в успешной реализации этой стратегии, хотя в компании никогда не предпринималось специальных усилий по формированию команд. Как отметил Дейл Уормвуд (старший вице-президент), «мы никогда не говорили "Давайте создадим команды, чтобы…". Команды возникали сами по себе под влиянием насущной необходимости повысить нашу производительность и достичь статуса производителя мирового класса».
Другими словами, когда руководство поставило перед людьми конкретные цели, требующие высокой эффективности, команды оказались наиболее практичным способом их достижения. Потенциальные команды начали произвольно возникать повсюду – в цехах и на всех управленческих уровнях. Некоторые включали только рабочих-почасовиков, другие объединяли рабочих и менеджеров, в третьи вошли представители разных предприятий для совместной работы, скажем, над вопросами охраны труда; наконец, четвертые привлекали к участию даже потребителей. Разумеется, не все эти группы были одинаково эффективными и не все стали настоящими командами.
Посетив несколько предприятий Sealed Air, мы пришли к выводу, что сравнительный прогресс каждого из них в направлении главной цели – стать производителем мирового класса – в значительной степени зависит от наличия настоящих команд. Например, на предприятии в Форт-Уорте, штат Техас, построенном в конце 1980-х гг., возникло несколько настоящих команд. Сработав первый год после запуска в убыток, на второй год завод принес прибыль и уже не сдавал позиций. Сегодня он имеет самую высокую операционную рентабельность во всей компании. Помимо обеспечения превосходных финансовых показателей команды установили рекорд по сокращению длительности производственного цикла, разработали инновационные способы переработки и использования вторсырья, ввели систему самоуправления и программы обучения рабочих смежным специальностям. Налицо множество настоящих команд.
В отличие от этого на предприятии в Тотова, штат Нью-Джерси, руководство преуспело в привлечении персонала к управлению, а не в формировании настоящих команд. Производительность предприятия выросла благодаря потоку полезных предложений от сотрудников, но такого резкого скачка, как на заводе в Форт-Уорте, не произошло. Как мы установили, на этом предприятии не так-то много настоящих команд.
