Еще один завод Sealed Air в Рокингеме, штат Северная Каролина, находится где-то посредине между предприятиями в Тотова и Форт-Уорте. Он добился более значительных успехов, чем завод в Тотова, но не столь впечатляющих, как завод в Форт-Уорте. Кроме того, по числу настоящих команд предприятие, находящееся в Рокингеме, опережает завод в Тотова, но отстает от завода в Форт-Уорте.
Не только эффективность, но и развитие навыков, и изменение поведения рядового персонала, необходимые Sealed Air для того, чтобы стать производителем мирового класса, также зависели от количества команд, сумевших продвинуться вверх по кривой командной эффективности. Это потребовало развития технических и функциональных навыков, связанных с освоением новых операций и производственных процессов, а также навыков решения проблем, принятия решения, межличностного взаимодействия, командной работы и лидерства. По степени развития этих навыков у персонала Форт-Уорт стоит на первом месте, за ним следует Рокингем и далее Тотова.
Разумеется, не только наличие команд объясняет разницу между предприятиями. Например, в отличие от завода в Форт-Уорте предприятия в Тотова и Рокингеме еще в недавнем прошлом сталкивались с проявлениями алкоголизма и наркомании, а также с низкой грамотностью среди рабочих. В Тотова существует и значительная языковая проблема: четверть сотрудников говорят на испанском и немного на английском, тогда как основная масса англоязычного персонала почти не знает испанского. Кроме того, в отличие от Тотова, руководство заводов в Форт-Уорте и Рокингеме, кажется, четко знает, что требуется их предприятиям, чтобы стать производителями мирового класса, и с большей готовностью делегирует полномочия своим сотрудникам, от которых зависит достижение этой цели. И тем не менее зависимость между количеством команд, ростом эффективности и широкими поведенческими изменениями неоспорима. Эту взаимосвязь мы наблюдали во всех идущих снизу инициативах существенных изменений, включая GE, Motorola и Tallahassee Democrat, о которых уже рассказывалось в книге.
Межфункциональная перестройка и интеграция
По своей природе существенные изменения являются разрушительными и в значительной степени непрограммируемыми. Проводя сравнение между обычными и существенными изменениями, один руководитель сказал следующее: «Первые похожи на езду по автостраде I-75. Садишься в машину и спокойно рулишь из Толедо в Тампа. Вторые больше смахивают на рафтинг по горной реке. Сажаешь с собой на плот нужных людей и вместе с ними делаешь все возможное, чтобы не утонуть. При этом никогда не знаешь, что ждет тебя за следующим поворотом». Эта метафора замечательно отражает значение существенных изменений, заключающееся в том, чтобы сдвинуть организацию с мертвой точки и затем управлять ею всем вместе многие годы, что обычно требует овладения новыми навыками, моделями поведения и ценностями.
В процессе этого «сплава на плоту» интеграция и координация усилий через границы подразделений и функций имеет крайне важное значение. Частично такая координация достигается благодаря четким концепциям и директивам, исходящим сверху. Менеджеры по инновациям и лидеры проекта преобразований всячески содействуют концентрации на нескольких грамотно выбранных лейтмотивах изменений, таких как «Шесть сигм» в Motorola, «скорость, простота и уверенность в себе» в GE, стремление «стать производителем мирового класса» в Sealed Air, «инновации» в 3M, «превосходное обслуживание клиентов» в DH&S и «качество» в Ford. Все эти темы продолжают оставаться предметом интенсивного обсуждения в компаниях на протяжении многих лет.
Наряду с исходящими от руководства указаниями и обеспечением коммуникации интеграция в значительной степени зависит от того, насколько хорошо компания перестраивает межфункциональные и сквозные процессы, определяющие успешное проведение изменений. По большому счету существует два типа таких процессов. Первый включает стандартные процессы, такие как вознаграждение, обучение и планирование, – они затрагивают всех сотрудников организации. Второй тип включает кросс-организационные рабочие процессы, такие как разработка новых продуктов, интегрирование логистики, управление брендом и генерирование новых заказов через их выполнение – все это вместе взятое создает для клиента общее представление о деятельности организации.
Каждый из этих стандартных и сквозных рабочих процессов должен укреплять поведенческие изменения, от которых зависит повышение эффективности. Или же, как указывают Тэри Раммлер и Алан Брах, руководство должно таким образом взаимно увязать вспомогательные и рабочие процессы, чтобы преодолевать и устранять «разрывы», неизбежно возникающие в организационной структуре компании. И в этих мероприятиях по реализации существенных изменений ключевую роль играют команды. Например, DH&S изменила свою обычную систему вознаграждения на командный подход; GE и Motorola делают акцент на навыках командной работы при обучении персонала, а Tallahassee Democrat использовала командный подход для планирования, разработки бюджета и оценки деятельности персонала.
Мы также видели немало примеров того, как команды кардинально меняли рабочие процессы, чтобы сделать их более эффективными и ориентированными на конечный результат. ELITE Team, по сути, изменила весь рабочий процесс продажи и производства рекламы, а также обслуживания рекламодателей. Government Electronics Group в Motorola радикально изменила подход к управлению поставками и выстроила новую организацию на основе команд. Точно так же с подачи Zebra Team компания Kodak реорганизовала деятельность подразделения по производству черно-белой пленки на основе так называемого рабочего потока, проходящего через ранее изолированные отделы и функции.
Заключение
Когда компания встает на путь существенных изменений, успех ее мероприятий зависит от того, насколько много сотрудников во всей организации овладеют новыми навыками, моделями поведения и ценностями. Самые успешные программы изменений включают проведение одновременных действий по трем направлениям: выработки топ-менеджментом четких директив; развития снизу приверженности достижению целей и решению проблем; перестройки межфункциональных систем и процессов.
Кроме того, успешные программы отличают две другие принципиальные особенности. Во-первых, все предпринимаемые инициативы ориентированы на достижение конечных результатов. Новая организационная структура, новая система вознаграждения или информирования и даже новая стратегия являются не самоцелью, а средством достижения сбалансированной эффективности. Во-вторых, главные цели программы изменений и сами процессы требуют новых моделей поведения. Например, если для повышения эффективности требуется выйти на новый уровень обслуживания клиентов, то в программе изменений с самого начала делается упор на определении, практическом применении и оценке применения конкретных моделей обслуживания клиентов. Успешные компании не ограничиваются тем, что обучают сотрудников приемам хорошего обслуживания клиентов, а затем сидят и ждут результатов.
Эта важнейшая взаимосвязь между эффективностью и изменением поведения объясняет, почему команды вносят такой весомый вклад в масштабные организационные преобразования. Настоящие команды эффективно связывают ключевые факторы поведения – приверженность, навыки и ответственность – с достижением конкретных целей и результатов. Следовательно, команды могут помочь определить и реализовать специфические изменения в поведении, которые требуются для повышения эффективности конкретной компании. Например, команды эффективно помогли аудиторской фирме DH&S сформировать новый набор профессиональных навыков в сфере неаудиторских услуг; компании Sealed Air – продвинуться по пути к поставленной цели «стать производителем мирового класса»; редакции Tallahassee Democrat – выйти на новый уровень обслуживания клиентов; а Government Electronics Group в компании Motorola – выстроить партнерские отношения с поставщиками и добиться резкого повышения качества.
