После прихода Роберта Уинтерса на пост генерального директора Prudential в 1987 г. он и его исполнительный комитет работали над тем, чтобы стать эффективной рабочей группой. За этот период компания добилась значительных успехов. Она выросла в размерах, увеличила диверсификацию, подняла рентабельность, создала ряд сильных структурных подразделений и повысила качество управления по всей организации.
Руководители, составляющие исполнительный комитет Prudential, отвечают за управление широким кругом подразделений, включая коммерческое, взаимное и индивидуальное страхование, управление институциональными активами, корпоративные финансы и недвижимость, венчурный капитал, брокерскую и инвестиционно-банковскую деятельность. Их главная цель как группы – обеспечить управление и руководство компанией в целом. В прошлые годы они делали это при помощи типичных для топ-менеджмента методов. Например, выработали и обнародовали новые корпоративные концепцию и ценности; запустили новый процесс стратегического планирования и анализа; обсудили множество общих и текущих вопросов, вместе приняли ряд важных решений. Они также потратили много времени на оценку и планирование карьеры ведущих сотрудников и уделяли внимание тому, как упрочить новые концепцию и ценности.
Члены исполнительного комитета Prudential встречаются дважды в месяц на два с половиной часа, а раз в квартал проводят двухдневное выездное совещание. Повестка дня на регулярных совещаниях является относительно стандартной и посвящена текущим вопросам и обмену информацией. Двухдневные выездные совещания обычно посвящены более долгосрочным и стратегическим проблемам. Темы определяются Уинтерсом и его штатом помощников, которые тщательно готовят аналитические материалы и данные, необходимые для плодотворной дискуссии. Другими словами, исполнительный комитет применяет хорошо продуманные и распланированные управленческие процедуры.
Но, по мнению многих сотрудников компании, у группы есть потенциал, чтобы стать настоящей командой. С одной стороны, ее члены обладают чрезвычайно богатым набором навыков и опыта; их дискуссии носят открытый, конструктивный и продуктивный характер; у них есть четкая концепция развития компании, и они ставят перед собой высокие цели. На первый взгляд, им потребуется совсем немного усилий, чтобы превратиться в настоящую команду.
С другой стороны, Prudential не сталкивается с такими проблемами, которые потребовали бы от исполнительного комитета резкого повышения эффективности за счет перехода к другому режиму управления. Поэтому руководители компании не видят насущной необходимости в том, чтобы сделать скачок от рабочей группы к потенциальной команде. И, как отмечал Уинтерс в цитате, открывающей эту главу, он не уверен в том, что потенциальные выгоды от попытки стать настоящей командой оправдают все сопряженные с этим усилия и риски. Уинтерс также понимает, что не имеет смысла пытаться стать командой ради самой команды. Действительно, для возглавляемого им исполнительного комитета вариант рабочей группы оптимален. Причина, по которой исполнительный комитет Prudential может выбрать командный подход, точно такая же, как и для любой другой рабочей группы: поставить перед собой задачи, которые потребуют от них выйти за пределы индивидуальной эффективности.
Почему так трудно создать команду топ-менеджеров
Когда мы только начали свое исследование команд, то ожидали увидеть другой набор базовых элементов и рисков, связанных с формированием команд топ-менеджеров. Мы оказались неправы. Управленческие команды – на любом уровне организации – должны соответствовать тем же самым критериям и брать на себя те же самые риски, что и команды исполнителей, производителей или консультантов. Однако мы обнаружили, что на уровне топ-менеджмента действительно существует гораздо меньше настоящих команд, чем на других уровнях организации, и они малочисленнее по своему составу. При этом мы выяснили, что такие команды оказывают мощное положительное влияние на эффективность организаций.
Многие из нас знают, какое наследство в виде этики эффективности оставили такие знаменитые команды, как Джон Уайтхед и Джон Вайнберг в Goldman Sachs; Уолтер и Питер Хаас в Levi Strauss и Дэвид Паккард и Уильям Хьюлетт в Hewlett-Packard. Существует масса и менее известных примеров в организациях разного масштаба, таких как команды Burlington Northern Intermodal, Garden State Brickface, GEG в Motorola и Tallahassee Democrat. Тем не менее настоящая команда во главе компании – скорее исключение, чем правило. Исходя из чисто эмпирических данных, можно сказать, что сформировать команды топ-менеджмента действительно гораздо труднее.
Мы не можем объяснить всех причин этого явления. Однако считаем, что приводимые ниже пять распространенных ошибочных мнений в отношении того, как должны действовать топ-менеджеры, препятствуют формированию настоящих команд на этом уровне. Хотя некоторые из приведенных нами предубеждений выявляются не столь отчетливо, каждое из них способно превратить подход рабочей группы в самореализующееся пророчество – и потому требуют пристального внимания со стороны тех топ-менеджеров, кто рассматривает возможность использования командного подхода.
1. «Миссия команды топ-менеджеров должна совпадать с миссией компании». Потенциальная команда наверху точно так же, как потенциальные команды на любом другом уровне, должна сформулировать собственные миссию и набор конкретных целей, которые потребуют от них совместного выполнения реальной работы. Между тем группы топ-менеджеров часто убеждены в том, что их миссия и цели должны быть идентичны миссии и целям их организации.
С одной стороны, разумеется, топ-менеджеры несут ответственность за реализацию компанией ее миссии. Но то же самое верно для любой потенциальной команды на любом другом уровне, пусть и в меньшей степени. Все сотрудники компании так или иначе отвечают за реализацию компанией ее миссии. Отличие состоит в том, что потенциальным командам на других уровнях – например, тем, что занимаются выработкой рекомендаций или стремятся сократить время наладки станков либо разработать новый продукт в рекордно короткие сроки, – гораздо проще отделить конкретную миссию команды от общей миссии – работать на благо компании.
В отличие от этого «руководство компанией» представляет собой относительно абстрактную задачу, которая часто с трудом поддается конкретному определению и редко позволяет легко выработать четкий набор командных целей, миссию и подход к делу, а также критерии оценки. Например, большинство управленческих групп оценивает себя только на основе экономических показателей своей компании. Такой подход позволяет оценить влияние управленческой группы на работу других сотрудников. Но он не позволяет оценить, что она делает в качестве команды для достижения эффективности и целей, поставленных перед собой.
Возьмем, например, корпорацию Enron, о которой мы говорили в главе 6. Ее руководство заявило о намерении сделать Enron «номером один среди поставщиков природного газа и самым инновационным и надежным поставщиком экологически чистой энергии в мире». Эта концепция дала всей корпорации Enron рациональное и эмоциональное основание для того, чтобы встать на путь существенных изменений, необходимых для достижения отраслевого лидерства, повышения качества обслуживания клиентов, концентрации на инновациях и экологической ответственности. Кроме того, она позволяет определить, что каждый топ-менеджер Enron должен делать – как индивидуальный лидер – в отношении вверенной ему части организации. Опираясь на эту концепцию, Рон Бернс, глава трубопроводной группы, запустил «Проект 1990-х» и выступил с инициативой создания целевой группы «От сделки до стали». Однако неясно, какие общие цели могли бы преследовать топ-менеджеры Enron как команда, чтобы обеспечить претворение в жизнь своей концепции. Еще менее ясно, за какие конечные результаты они могли бы нести коллективную ответственность.
