5. «Эффективность команды зависит только от обмена информацией и открытости». Это очень распространенное заблуждение приравнивает команды к командной работе. Руководители Cosmo Products попались в эту ловушку (глава 5), точно так же, как и менеджеры Comtech Cellular (глава 5). Безусловно, дискуссии и процесс принятия решений в группах топ-менеджмента значительно выигрывают, если группа практикует поведение, предусматривающее активное слушание, сотрудничество, доверие, презумпцию невиновности, уважение интересов и достижений друг друга. Но еще раз повторим: назначение таких моделей поведения состоит прежде всего в том, чтобы повысить качество принимаемых решений, что само по себе не предполагает наличия продуктов совместного труда или чувства взаимной ответственности.
В совокупности эти пять ошибочных предположений ведут к тому, что группы топ-менеджеров неосознанно выбирают подход рабочей группы. Главными конечными результатами таких групп становятся решения, основанные на эффективных дискуссиях и других процессах; далее эти решения распределяются между отдельными членами группы, несущими индивидуальную ответственность за их выполнение. Но если группа не берет на себя коллективную ответственность за результаты принимаемых ею решений, то ее деятельность не относится к такого рода реальной работе, которая требуется для достижения командной эффективности.
Конечные результаты команды отражают созданную за счет роста эффективности ценность, которая превышает сумму индивидуальных результатов всех участников. Но для достижения таких результатов требуются совместная реальная работа команды и чувство взаимной ответственности за их достижение. Разумеется, настоящие команды топ-менеджмента не могут обойтись без эффективных совещаний под девизом «Обсуждай и решай». Однако в настоящих командах ответственность за исполнение решений является коллективной, а не индивидуальной.
Мы проиллюстрируем различие между индивидуальной ответственностью за реализацию решений, присущей рабочим группам, и коллективной ответственностью, свойственной командам, на двух примерах. В первом случае описывается ситуация в так называемой Slader Field Corporation (настоящее название мы скрыли), где топ-менеджмент принял классическое решение о реорганизации компании. Здесь мы увидим эффективную рабочую группу, у которой, однако, отсутствует чувство коллективной ответственности за реализацию принятого ею решения. Второй пример, посвященный компании, замаскированной нами под названием Lake Geneva Multinational Corporation, представлен в форме диалога (мы лично при нем присутствовали). Качественная дискуссия воссоздает картину настоящей команды в действии, когда участники считают себя взаимно ответственными за принимаемые ими решения.
Slader Field
Идея реорганизации родилась в голове генерального директора Slader Field Джеффа Селкирка в середине осени. Он пришел к выводу, что компания может работать значительно лучше, если ее переструктурировать. Он поделился этой мыслью с двумя ближайшими помощниками и попросил их помочь ему продумать, как осуществить реорганизацию и кому какую работу поручить. Только к середине зимы Джефф достаточно четко уяснил для себя основное направление, чтобы сделать следующий шаг. Он потратил несколько недель на встречи один на один с ключевыми фигурами в своей группе топ-менеджеров, чтобы обсудить идею реорганизации. Их реакция варьировалась от всплеска энтузиазма до разочарования – в зависимости главным образом от характера предлагаемой новой работы. Но даже те, кто остался не очень доволен новым назначением, не отклонили с ходу предложения Джеффа; его поддержали все.
Затем Джефф попросил группу провести трехдневное выездное совещание, чтобы обсудить последствия реорганизации, разработать детальный план и продумать, как объявить о ней компании. Джефф хотел использовать выездную встречу для того, чтобы группа прониклась этим решением. Поэтому он попросил менеджеров открыто озвучивать свое мнение о предлагаемых действиях и выдвигать свои идеи. Однако при этом каждый из них понимал, что Джефф не ожидает и не хочет, чтобы кто-либо поставил под сомнение или предложил изменить выбранное им главное направление.
Выездное совещание оправдало все ожидания Джеффа. Менеджеры честно и искренне обсудили свои опасения и совместно разработали план, где обстоятельно прописывалось, как объявить о реорганизации сначала ключевым специалистам, а затем распространить новую концепцию по всей компании. Каждый менеджер выразил свою приверженность решению о реорганизации в том плане, что обязался как можно лучше выполнить возложенные на него новые обязанности.
Однако эта встреча не создала у топ-менеджеров Slader Field чувства коллективной ответственности за реализацию решения. Несмотря на то что все они потратили на обсуждение время и силы, это по-прежнему было решением Джеффа. Большинство менеджеров преисполнились энтузиазмом. Некоторые, хотя открытое обсуждение отчасти уменьшило их опасения, воспринимали решение спокойно или же скептически. Но все они, даже скептики, выразили готовность приложить для реализации концепции все силы. В конце концов Джефф был генеральным директором, и принятое им решение о реорганизации требовалось выполнять. Джефф тоже это понимал. Таким образом, все стороны считали, что они ведут себя ответственно и эффективно. И с точки зрения рабочей группы так оно и было. Но они не были командой. В итоге, хотя реорганизованная компания и добилась заметных успехов, полностью реализовать потенциал эффективности так и не удалось.
Команда топ-менеджеров Lake Geneva
Когда настоящая команда собирается для того, чтобы обсудить и принять решения, она обычно всецело сосредотачивается на эффективности и особенно на тех вопросах, что напрямую затрагивают основные миссию и цели команды. Она почти автоматически избегает административных и бюрократических вопросов, на которых застревают другие группы. Принимаемые ими решения являются решениями команды, и за их выполнение все ее члены разделяют сильное чувство взаимной ответственности.
Чтобы проиллюстрировать это, мы попросили команду топ-менеджеров Lake Geneva Multinational Corporation позволить нам присутствовать на одном из ее рабочих совещаний. Эта команда, состоящая из шестерых американцев и шестерых европейцев, отвечает за систему оплаты 150 старших должностных лиц компании. Ни один из ее членов не занимает должность, связанную с управлением персоналом. Вместо этого все они занимают руководящие посты в одной из крупных региональных или производственных групп либо в штаб-квартире компании. Некоторые, хотя и не все, входят в исполнительный комитет корпорации, который не является командой.
Важно отметить, что команда значительно расширила свою задачу и вышла за рамки простой выработки рекомендаций по системе оплаты. Все ее члены считают, что эффективность Lake Geneva серьезно зависит от постоянного поддержания и развития высококачественного состава руководителей по всей компании. Чтобы выполнить свою задачу, команда разработала критерии для оценки каждого топ-менеджера. Кроме того, она оценивает свой успех в качестве команды относительно конкретных целей, связанных с улучшением деятельности 150 топ-менеджеров Lake Geneva. Команда внимательно отслеживает и определяет качество пула руководителей в целом. Каждый член команды наблюдает за несколькими руководителями и несколько недель в году тратит на опросы их коллег и самих руководителей, а также на подготовку необходимых материалов для комитета. В особенно сложных ситуациях, таких как случай Мериона Мейера (он будет рассмотрен далее), команда поручает двум или трем участникам помочь со сбором информации. Членам команды не разрешается делегировать какую-либо работу подчиненным; всё они должны выполнять сами.
