Такие не ориентированные на официальную иерархию задачи обеспечивают основу для достижения командной эффективности. Например, когда топ-менеджер, не отвечающий за управление персоналом, проводит собеседование с кандидатами на вакансию не в его подразделении, он зарабатывает уважение остальных членов команды за свой вклад в работу команды. Подобное пренебрежение к иерархическим барьерам продемонстрировал шеф «Далласской мафии» Кэнфильд, когда согласился подчиниться молодому коллеге при обслуживании ключевого клиента, и глава Garden State Brickface Чарли Баум, когда предложил свою помощь по обслуживанию клиентов руководителю отдела продаж. Естественно, значительная часть вклада каждого руководителя должна отражать его соответствующее иерархическое положение и опыт. Но без постоянного выхода за рамки формальных обязанностей руководитель лишает себя возможности выполнить реальную работу на благо команды.
6. Необходимо ввести и соблюдать правила поведения аналогично другим командам. Разумеется, топ-менеджеры должны тратить некоторое время на то, чтобы совместно оценивать работу других людей и принимать решения. Но, как мы уже говорили, важнейшее различие в характере обсуждения и принятия решений между рабочими группами и командами заключается в степени взаимной ответственности за результаты принятых решений. Команды топ-менеджеров могут повысить степень взаимной ответственности, если введут и будут соблюдать правила поведения, которые мы рассматривали в главе 6 и которые помогают командам на любых других уровнях поддерживать интенсивную концентрацию, устранять иерархические ограничения и развивать открытость, приверженность и доверие.
Все вышеперечисленные принципы также следует рассматривать как обязательные для исполнения правила поведения. Через постановку конкретных задач, распределение задач отдельным людям или подгруппам, ставку на неиерархический и неформальный подход к работе топ-менеджмент может выйти на более высокий уровень командной эффективности и тем самым оказать мощное положительное влияние на эффективность всей компании.
Заключение
Ключевая проблема, затронутая в этой главе, состоит в сложности определения – оправдывают ли стоящие перед компанией задачи командный подход на уровне топ-менеджмента? Часто упускается из виду, что тонкий и сложный выбор между рабочей группой и командой не является разовым событием и предполагает более чем два варианта – либо сделать всю группу топ-менеджеров в полном составе «единой командой», либо отказаться от командного подхода. Группы топ-менеджеров должны периодически возвращаться к вопросу о том, соответствует ли выбранный ими рабочий режим постоянно меняющимся задачам, с которыми они сталкиваются. Выбирая модель рабочей группы, топ-менеджмент избегает рисков, связанных с неудачным скачком к командной эффективности.
Достижение командной эффективности требует вложения времени, которое руководителям придется выделять в своем и без того плотном графике, а значит, работа в составе команд может негативно сказаться на выполнении ими индивидуальных обязанностей. Неудачная попытка создать команду топ-менеджеров может породить скептицизм по отношению к командам в целом и даже привести к принятию группой моделей поведения, присущих псевдокомандам, – такие модели способны подорвать силы, а избавиться от них непросто. За это, возможно, придется заплатить высокую цену, особенно когда группа топ-менеджеров не осознает преимущества команды.
Но когда задачи требуют эффективности настоящей команды, состоящей из людей с различными навыками и опытом, выбор командного подхода способен существенно повысить потенциал эффективности и создать, по сравнению с рабочей группой, важные преимущества. Некоторые из них не поддаются количественной оценке – например, более высокая степень взаимной приверженности в команде. Разумеется, есть и вполне осязаемые преимущества в виде более впечатляющих конечных результатов, которые приходят вместе с командной эффективностью. Такими возможностями, открывающимися для повышения командной эффективности топ-менеджмента, сложно пренебречь.
В конечном счете выбор между рабочей группой и командой должен делаться на основе ответов на три непростых вопроса: 1) могут ли коллективные устремления группы реализоваться за счет суммы индивидуальных вкладов ее участников; 2) каковы способности, навыки и позиции отдельных руководителей; 3) каковы особенности решений и позиции лидера? По нашему опыту, эти вопросы редко подвергаются тому внимательному рассмотрению, которого они заслуживают.
Существует ли разрыв между коллективными устремлениями группы во благо компании и суммой потенциальных индивидуальных вкладов ее участников – определить непросто. Например, мы установили, что, когда организация сталкивается с необходимостью существенных изменений, подобных тем, что были описаны нами в главе 10, топ-менеджменту необходимо хотя бы до некоторой степени поднять командную эффективность. За исключением таких случаев, однако, очень трудно оценить, какой вклад могут внести отдельные ключевые топ-менеджеры. Талантливые и преданные своему делу руководители, которые охотно делятся своими идеями и передовым опытом, помогают и поддерживают друг друга, способны на многое, даже если не являются командой. Однако они не спешат, засучив рукава, включиться в процесс достижения коллективных конечных результатов и повышения командной эффективности.
Далее следует принять во внимание способности, навыки и позиции каждого члена управленческой группы. «Звездный» состав может достичь большего в качестве рабочей группы, чем менее талантливые люди. Даже при дефиците навыков командный подход способен оправдать себя, поскольку настоящие команды всегда найдут способ восполнить личные пробелы участников, а также создать стимулирующую, ориентированную на эффективность обстановку для развития у них недостающих навыков. Однако потенциал эффективности у группы «звездных» руководителей может быть еще выше, включая возможность стать высокоэффективной командой.
Способности и позиции руководителей также влияют на их готовность принять риски, связанные с переходом от рабочей группы к команде. Конструктивный конфликт и упорная работа, необходимые для создания доверия, взаимозависимости и взаимной ответственности, невозможны без открытости и искренности. А поскольку ставки для руководителей, достигших вершины карьерного роста, чрезвычайно высоки, то сопряженные с искренностью риски влекут за собой куда более серьезные последствия, чем оскорбленные чувства и ущемленное самолюбие. Закоренелые индивидуалисты могут не захотеть поступиться личными амбициями ради команды. Если же их к этому принудить, они уйдут.
Наконец, необходимо оценить лидера. От руководителей, стоящих во главе большинства организаций, обычно ожидают подхода, типичного для рабочей группы. Даже для того, чтобы группа топ-менеджеров открыто обсудила выбор между рабочей группой и командой, требуются поддержка и поощрение со стороны лидера. Если он не прилагает активных усилий к тому, чтобы сделать командный вариант понятным и привлекательным, если не настаивает на попытке создания потенциальной команды, то рабочая группа почти всегда автоматически берет верх. Мы считаем, что лидерам организаций необходимо представить вниманию своих коллег командный вариант и периодически выносить его на открытое обсуждение.
