Когда же потенциальная управленческая команда становится настоящей или высокоэффективной, задача топ-менеджмента состоит в том, чтобы заботливо опекать ее при переходе в новое состояние и при завершении ее существования, вызванного изменением состава или в особенности появлением нового лидера. Как отмечалось в главе 8, каждый новый участник несет с собой либо угрозу, либо перспективу для команды. Помощь топ-менеджмента может заключаться просто в том, чтобы напомнить команде о необходимости внимательно отнестись к интеграции новых участников. В то же время приход нового лидера влечет за собой гораздо более глубокую встряску для команды, особенно когда он приходит извне. Поэтому при выборе нового лидера топ-менеджмент должен отдавать предпочтение членам команды, если это возможно. Если же лидер приходит со стороны, топ-менеджмент должен тщательно поработать с командой, чтобы она избежала разочарования и потери движущей силы.
Этот последний момент, связанный с новыми лидерами, часто упускается из виду даже руководством в компаниях с сильной этикой эффективности. Например, подразделение медицинского оборудования (глава 9) в компании HP потеряло движущую силу после того, как руководство заменило Дина Мортона на Дика Албертинга. Топ-менеджмент не учел предпочтений команды, а ведь, как и в любой настоящей команде, ее члены считали, что этот пост должен был занять кто-то из их числа. В результате ключевые специалисты ушли. Албертингу потребовалось несколько месяцев, чтобы сформировать собственную команду. Несмотря на то что подразделение продолжало работать на превосходном уровне, все участвующие стороны – Албертинг, команда, сотрудники, клиенты и акционеры – могли бы выиграть от более правильной «передачи эстафетной палочки».
Рекомендующие команды
Эта категория включает целевые группы, проектные группы, а также группы аудита, обеспечения качества или безопасности, которым поручено изучить и решить конкретные проблемы. В отличие от большинства управленческих, производственных и исполнительных команд, у рекомендующей команды обычно четко определен срок существования, хотя некоторые, такие как группы обеспечения безопасности на предприятиях, могут действовать бессрочно. Если топ-менеджмент создает такую группу для того, чтобы обратиться к проблемам эффективности, а не выполнить чисто административную задачу (например, организовать ежегодную конференцию специалистов по продажам), то почти по определению такая группа «имеет значение». Следовательно, чтобы с наибольшей пользой уделять таким командам свое время и внимание, топ-менеджмент должен ограничить количество создаваемых им команд.
Две ключевые проблемы, встающие перед топ-менеджментом в случае рекомендующей команды, – помочь ей взять быстрый и конструктивный старт, а затем эффективно «передать дела», чтобы обеспечить реализацию выработанных ею рекомендаций. Ключом к правильному старту является четкость инструкций и состав команд. Наряду с осознанием того, почему и насколько их усилия важны для компании, целевые группы должны четко понимать ожидания руководства в отношении членства и сроков работы. Топ-менеджмент может помочь с тем, чтобы включить в команду людей с необходимыми навыками и авторитетом, что позволит ей выработать грамотные рекомендации, которые будут актуальны для всей организации. Кроме того, топ-менеджмент может помочь команде добиться необходимого сотрудничества, открывая перед ней двери и устраняя политические препятствия.
История одной целевой группы в Burlington Northern (не Intermodal Team) хорошо иллюстрирует, какое влияние может оказать руководство, обеспечив команду четкими инструкциями и правильным составом. Топ-менеджмент поручил группе из 14 человек за 45 дней выработать рекомендации по новому подходу к организации маркетинговой службы в компании. Руководителем группы был назначен Стив Бригенс. Он возглавлял предыдущую целевую группу, занимавшуюся стратегией управления персоналом. Группа потерпела неудачу из-за расплывчатых инструкций и отсутствия заинтересованности со стороны менеджмента, поэтому Стив с воодушевлением воспринял новую представившуюся ему возможность.
Стив был полон решимости не повторять ошибок предыдущей целевой группы. Поэтому он отправил главе маркетинговой службы четырехстраничную служебную записку с изложением своих опасений по поводу миссии новой группы. «Хотя изложение этих соображений в письменной форме может показаться чересчур формальным и неуместным, – написал Бригенс, – я считаю, наши усилия пропадут даром, если мы заранее не согласуем четкие инструкции и процедуру».
В частности, Бригенс настоял на том, чтобы у целевой группы была полная свобода действий в изучении любых организационных подходов, которые она сочтет полезными, включая те, что могли бы коренным образом разойтись с представлениями главы маркетинговой службы и других топ-менеджеров. Бригенс также настоял на том, чтобы из 14 членов целевой группы отобрать основную команду из пяти человек, включая его самого, с тем чтобы они выполняли реальную работу по проекту. Он тщательно выбрал людей с необходимым набором навыков, хорошим знанием компании и не преследующих корыстные цели. Бригенс был уверен в том, что они будут с ним откровенны и будут усердно трудиться. Малая группа Бригенса стала настоящей командой и через 45 дней представила набор выработанных «с чистого листа» рекомендаций в противовес существующему подходу к маркетингу. Такова хорошая новость.
Но реализация этих рекомендаций оказалась задачей совершенно иного плана. Ни команда Бригенса, ни топ-менеджмент не уделили достаточного внимания тому, чтобы привлечь к деятельности группы тех, от кого зависело внедрение и функционирование новой организационной структуры. Как это обычно бывает, команда выработала рекомендации, провела впечатляющие дебаты с топ-менеджментом, после чего была распущена. При этом сотрудникам маркетинговой службы, которых рекомендации затрагивали наиболее сильно, даже не объяснили подоплеку предложенных изменений. Неудивительно, что, поскольку реализация рекомендаций была сопряжена для них с немалыми рисками, маркетологи, намеренно или нет, просто переждали, пока у топ-менеджмента угаснет пыл. Никаких перемен не произошло.
Даже самые успешные целевые группы могут столкнуться с проблемой перехода от слов к делу. Чтобы избежать ее, топ-менеджмент должен проконтролировать передачу ответственности тем, кто должен реализовать рекомендации на практике. Как показывает наш опыт, чем больше топ-менеджеры полагаются на то, что изменения произойдут «сами собой», тем реже это происходит. В худшем варианте, как в случае команды Бригенса и целевых групп в компании Brandywine, о которых рассказывалось в главе 9, одобренные рекомендации передаются менеджерам, которые их не воспринимали и не желали воплощать в жизнь.
И наоборот, чем чаще участники целевой группы привлекаются к реализации выработанных ими рекомендаций, тем с большей вероятностью рекомендации будут реализованы. Топ-менеджмент должен использовать потенциал эффективности, заложенный в рекомендациях, позволяя членам целевой группы участвовать в практическом внедрении. В то же время руководство может существенно повысить эффективность сотрудников, на которых ляжет ответственность за реализацию рекомендаций, если как можно раньше – задолго до окончательного оформления рекомендаций – вовлечет их в процесс разработки.
