Подобное сотрудничество может принимать множество разных форм, включая участие в опросах, помощь в аналитической работе, внесение и критику идей, проведение экспериментов и тестов. По крайней мере все ответственные за внедрение рекомендаций должны быть с самого начала поставлены в известность о задачах, целях и подходе целевой группы, а затем регулярно информироваться о ее работе.
Благодаря такому подходу ответственные за внедрение получают больше времени, чтобы понять суть рекомендаций, принять их и даже поучаствовать в их выработке. Например, команды по проведению изменений в DH&S интуитивно это понимали и активно привлекали к своей работе сотни партнеров по всей фирме, не ожидая, когда их рекомендации будут готовы.
Таким образом, неэффективная передача дел – ахиллесова пята рекомендующих команд.
Производственные и исполнительные команды
Эти команды в основном включают рядовых сотрудников, которые отвечают за теоретические исследования, разработки, операции, маркетинг, продажи, сервис и другие виды деятельности, добавляющие ценность бизнесу. За некоторыми исключениями, такими как группы по разработке нового продукта или технологического процесса, подобным командам обычно не устанавливают сроков завершения проектов.
Чтобы определить, какие из этих потенциальных команд имеют наибольшее значение для эффективности, топ-менеджменту, по нашему мнению, необходимо сосредоточиться на «критических точках», т. е. на тех участках организации, где непосредственно определяется стоимость и ценность ее продуктов и услуг. Такие критические точки могут включать места, где происходит ведение счета и обслуживание клиентов, разрабатываются новые продукты и обеспечивается производительность. Если, с одной стороны, эффективность в критических точках зависит от сочетания многочисленных навыков, обмена точками зрения и решений в режиме реального времени, то выбор командного варианта имеет смысл. Если же, с другой стороны, работа на основе распределения индивидуальных ролей и ответственности является лучшим способом создать ценность для клиентов по приемлемой цене, то команды могут не потребоваться и даже способны принести вред.
Тенденции мирового развития ведут к тому, что именно на команды смогут опереться большинство компаний при достижении эффективности. Среди рядовых сотрудников будет возникать все больше и больше команд, направленных на конкретные цели, связанные с обслуживанием клиентов, обеспечением всестороннего качества, непрерывным совершенствованием и инновациями. Но это не означает, что команды необходимы всегда. Во многих ситуациях четкое разделение труда на основе индивидуальной ответственности по-прежнему будет иметь смысл.
Если организации действительно требуется значительное число команд в критических точках, то продвижение такого количества групп по кривой командной эффективности потребует тщательно продуманных и сфокусированных на эффективности управленческих процессов. Проще говоря, задача топ-менеджмента состоит в том, чтобы создать необходимые вспомогательные системы и процессы, не попадая в ловушку продвижения команд как таковых.
Эта гораздо более сложная и трудно определяемая задача, чем мы предполагали вначале. «Разумеется, мы стремимся к эффективности, – утверждают большинство топ-менеджеров. – И, разумеется, мы никогда не создаем команды ради команд». А между тем мы видели много компаний, где увеличение числа команд было обозначено как первоочередная цель. И еще больше компаний попадают в эту ловушку неосознанно.
Проблема заключается в том, насколько легко подчиненные воспринимают слова топ-менеджера как распоряжения. В конце концов топ-менеджеры, подчеркивая важную роль команд в повышении эффективности, неизбежно заговорят и о создании команд. Но очень часто, когда руководство напрямую связывает команды с эффективностью, подчиненные такой связи не воспринимают. И подобное отношение тем более вероятно, если руководство выступит с инициативой по созданию команд, не привязывая их к эффективности. К сожалению, слишком часто, особенно в компаниях со слабой этикой эффективности, подчиненные в целом просто не понимают, чего именно от них хотят. Тогда, если топ-менеджмент не будет постоянно уделять внимание связи команд с эффективностью, подчиненные соответственно и воспримут инициативу: «Нынче мы занимаемся "командами"». В результате продвижение командного подхода потеряет свой потенциал и даже может привести к развитию циничного к себе отношения.
Это явление хорошо иллюстрирует история реализации такой инициативы в компании, которую мы назовем Liquid Tech. Подобно их коллегам в большинстве других компаний, топ-менеджеры Liquid Tech считали, что успешная разработка новых продуктов зависит от команд. Поэтому они решили создать «командную культуру», основанную на «эффективности, людях и процессе». Был сформулирован набор командных ценностей, создан координационный комитет, проведены структурные и производственные изменения в поддержку команд. Кроме того, было издано руководство по созданию команд, где детально прописывались роли командных лидеров и кураторов команд из числа топ-менеджеров. Подчиненным четко дали понять, что участие в командах положительно отразится на их карьере.
На первый взгляд, руководство Liquid Tech обеспечило впечатляющий старт. Но в Liquid Tech нет сильной этики эффективности. Хотя слово «эффективность» было представлено наряду со словами «люди» и «процессы» в формулировке новой командной культуры, но компания не установила крайне важной связи между каждой конкретной командой и достижением ею высокой эффективности. Более того, топ-менеджмент счел, что впечатляющего старта вполне достаточно. Он не обеспечивал дальнейшее руководство этим направлением и его совершенствование, ограничиваясь периодическими указаниями о создании команд, чтобы стимулировать разработку новых продуктов. Еще хуже, что руководство Liquid Tech не уделило никакого внимания тому, в какой степени конкретные команды придерживаются базовых требований к численности, набору навыков, миссии, целям, подходу к делу и ответственности команды.
Вполне предсказуемо результаты оказались неутешительными. Вот типичное мнение одного сотрудника, который указал нам на подобную группу, включавшую десятки людей: «Возьмите хотя бы эту "команду". У нее может быть с десяток разных задач, а то и больше. Но если их убрать, то под ними обнаружите все ту же самую старую структуру».
Новая командная культура Liquid Tech не произвела на свет ни одной новой настоящей команды. Те, что уже существовали – а такие имеются почти в любой организации, – продолжали успешно работать. Потенциальные команды так и остались потенциальными командами. Прежними методами были реализованы несколько перспективных возможностей по разработке новых продуктов, а они могли бы выиграть от использования командного подхода. Фактически инициатива по созданию командной культуры в Liquid Tech породила мимолетные ценности командной работы, множество псевдокоманд и изрядную долю цинизма. Эффективность компании осталась на прежнем уровне. Хотя топ-менеджмент совершенно очевидно не планировал продвигать команды ради самих команд, но на деле совершил именно эту ошибку.
