Вопреки распространенному мнению команды не подразумевают разрушения иерархии. Напротив, команды и иерархия помогают друг другу работать более эффективно, потому что структура и иерархия создают эффективность в пределах четко очерченных границ, через которые команды, в свою очередь, успешно перебрасывают мосты, что позволяет добиваться еще большей эффективности. В течение сотен лет руководители, используя иерархию и структуры, разграничивали в организациях рабочие места и должностные обязанности, тем самым способствуя достижению благосостояния. Разумеется, тот факт, что сегодня организации все чаще рассматриваются с точки зрения процессов, означает, что некоторые из этих границ перемещаются, а иерархии сглаживаются. Но иерархические и структурные границы никуда не исчезнут, пока они повышают эффективность. А когда иерархия или структурные границы мешают применению многочисленных навыков и концепций, необходимых для достижения оптимальных результатов, возникает почва для появления потенциальной команды. Например, разработка новых продуктов требует тщательно отлаженной процедуры с разграничением функций, но это разграничение можно преодолеть в рамках команд. Точно так же высокая производительность рядовых сотрудников требует, с одной стороны, четкой направленности и руководства, обеспечиваемых иерархией, а с другой – энергичности и гибкости, обеспечиваемых самоуправляемыми командами.
Во-вторых, командный подход практичен. Под этим мы подразумеваем, что руководить командами под силу большинству людей. Однако многие топ-менеджеры осторожно, если не скептично, относятся к призывам создавать «оркестры», «сети» или «кластеры». Хотя эти новые организационные концепции могут быть интеллектуально интригующими, практичные руководители открыто подвергают сомнению способность команд удовлетворять насущные потребности компаний в эффективности хотя бы так же успешно, как при помощи четко определенной индивидуальной ответственности. Некоторые рассматривают эти концепции всего лишь как умозрительные обобщения основных характеристик высокоэффективных организаций. В результате руководители не понимают, как именно можно применить эти новые идеи.
Команды не испытывают трудностей с практическим применением. Команды преуспевают за счет выполнения задач; у команд есть лидеры; команды требуют дисциплины. Да, с ними связано несколько неприятных историй, но подавляющему большинству топ-менеджеров хватит здравого смысла и навыков, чтобы руководить командами.
И, в-третьих, команды, разумеется, обеспечивают результаты. Как показывают многочисленные примеры в книге, команды проявляют каждую из шести характеристик высокоэффективных организаций и прежде всего добиваются конечных результатов. Настоящие команды почти всегда достигают лучших показателей, чем в аналогичных ситуациях совокупность индивидов, действующих по отдельности или как рабочая группа. Команды также помогают выработать и распространить четкие, ориентированные на эффективность планы. Возможно, ни одна другая история не иллюстрирует это лучше, чем история команд DH&S, которые выработали новое направление и затем убедили всю фирму в необходимости сменить привычную роль «аудитора аудиторов» на новую – «настоящих бизнес-консультантов». Эта новая концепция привела к возрождению DH&S, от которого выиграли клиенты фирмы, ее сотрудники, владельцы – и сами партнеры.
Мы также видели, как работает приверженное делу лидерство на примере DH&S и подразделения интермодальных перевозок в Burlington Northern. Разумеется, индивидуальные лидеры-провидцы по-прежнему нужны компаниям. Но, как показывает история Intermodal Team, когда такое провидческое лидерство обеспечивается высокоэффективной управленческой командой, результаты особенно впечатляют. Почти неизбежно подобное лидерство заражает энтузиазмом сотрудников во всей организации и ведет к формированию расширенных команд, как это было в случае Intermodal Team или «Далласской мафии» (глава 4), которая представляет собой еще один пример движимого концепцией командного лидерства.
Команда топ-менеджеров помогает сосредоточиться на эффективности и вызывает энтузиазм, способствующий развитию активных сотрудников, ориентированных на производительность и обучение, а также созданию источников конкурентного преимущества, основанных на навыках. Каждая из этих характеристик развивается и при помощи команд повсюду в организации, особенно среди рядовых работников. Это четко прослеживается во многих компаниях, включая Motorola, Sealed Air, Knight-Ridder, Kodak и General Electric.
Помимо ранее приведенных примеров, превосходной иллюстрацией способности команд заряжать сотрудников энтузиазмом и развивать ключевые компетенции служит история завода GE в городе Форт-Эдвардс, штат Нью-Йорк. Еще не так давно это предприятие было одним из самых традиционных в GE – сильное влияние профсоюзов, иерархическая структура и низкая рентабельность. Сегодня все 400 его сотрудников работают в составе 27 команд, каждая из которых напрямую отчитывается перед директором завода. Команды отличаются по своему положению на кривой командной эффективности. Но все они сами выбирают своих лидеров, устанавливают собственные цели и используют собственные подходы к выполнению работы. Меньше чем за два года производительность завода существенно выросла, затраты сократились, а клиенты признают, что теперь их обслуживают гораздо лучше. Такие энтузиазм и сосредоточенность на эффективности могут показаться необычными для столь традиционного предприятия с сильным влиянием профсоюзов. Но никакие соображения не помешали рядовым рабочим приветствовать и принять инициативу, которую они сочли полезной для них самих, для клиентов, руководства завода и GE в целом. Для нас же это убедительное доказательство того, что большинство людей инстинктивно хотят работать лучше и достигать ощутимых результатов.
Конечно, мы не можем доказать, что команды необходимы для достижения высокой эффективности, но мы искренне в этом убеждены и можем объяснить, почему столь многие исследователи неизменно включают команды в свои концепции организаций будущего. Настоящие команды всегда преуспевают за счет эффективности. Команды не могут преуспеть, если не продумают, как оптимально использовать индивидуальные и коллективные навыки для выполнения поставленной перед ними задачи. Команды неизменно более продуктивны, чем отдельные работники, и гораздо гибче, чем более крупные организационные единицы. Команды поощряют принятие рисков и экспериментирование, без чего невозможны обучение, преобразования и овладение новыми навыками. Наконец, команды предлагают уникальные источники мотивации, оплаты труда и личностного развития, которые никогда не могут быть созданы в рамках общекорпоративных схем вознаграждения и планирования карьеры. Принимая во внимание все эти факторы, мы считаем справедливым назвать команду микромиром высокоэффективной организации.
Топ-менеджмент может активно способствовать формированию команд и развитию командной эффективности вместо того, чтобы сидеть и ждать, когда такие команды появятся сами. Разумеется, как и когда топ-менеджерам следует их использовать, зависит от конкретной компании и ситуации. При этом руководство должно сосредоточиться на конкретных задачах, а не на количестве команд. Однако мы убеждены, что каждая компания сталкивается со множеством конкретных задач, для решения которых команды являются самым практичным и мощным средством, имеющимся в распоряжении топ-менеджмента. Его решающая роль состоит в том, чтобы определить, когда ситуация требует создания команд, и затем оказывать им поддержку, необходимую для их эффективного функционирования. Самое лучшее свойство команд состоит в том, что они могут обеспечить реальные результаты прямо сейчас.
